Gestire il decollo e l’atterraggio di decine di aerei al giorno e i trasferimenti di migliaia di persone rappresenta una bella sfida per chi si occupa di sostenibilità. Una sfida che si vince se si ripensa la gestione delle infrastrutture, della mobilità, dei servizi e degli ambienti con l’obiettivo di porre la massima attenzione alla gestione di tutte le risorse e garantendo la centralità delle persone.
La conversazione con Luca Orlandi, Head of Infrastructure & Sustainability, PMO dell’Aeroporto Marconi di Bologna ci consegna una doppia visione del sustainability management caratterizzate entrambe da una forte attenzione all’innovazione: da una parte l’impegno per intervenire e ottenere benefici in tempi brevi sulle principali metriche della sostenibilità, dall’altra la volontà strategica di adottare una visione con la quale ripensare le infrastrutture e i servizi affinché possano essere concepiti per essere il più possibile sostenibili.
Prima di entrare nel merito dei progetti di sostenibilità definiamo con precisione gli ambiti e le caratteristiche principali della vostra attività
Aeroporto Marconi di Bologna è una realtà che conta più di 500 dipendenti, ma che nel suo operato tiene in altissima considerazione anche tutta la comunità aeroportuale. Dunque, ai dipendenti si devono aggiungere anche tutti i lavoratori che operano all’interno dell’aeroporto per l’erogazione di servizi, come ad esempio le persone impegnate nei punti vendita e nella ristorazione, solo per fare due esempi. Si tratta di una popolazione di più di 2 mila persone: una realtà che è nello stesso tempo locale, molto vicina al territorio e alla città, ma al tempo stesso internazionale, per la connessione costante e quotidiana con il mondo. Va poi sottolineato che Aeroporto Marconi di Bologna è una Società quotata in Borsa con precisi impegni di informazione verso gli investitori anche per quanto attiene alla situazione della sostenibilità. La società è organizzata per direzioni, io ho la responsabilità dell’area dedicata allo sviluppo delle infrastrutture e alla sostenibilità.
Quali gli obiettivi di sostenibilità vi siete dati e a che punto siete?
All’inizio del 2021 l’azienda ha scelto di avviare un piano e una evoluzione importanti nella direzione della sostenibilità. Per questo obiettivo è stato costituito un Comitato aziendale ed è stato subito chiarito il perimetro della sostenibilità, mettendo bene in evidenza che non doveva limitarsi solo ai temi ambientali che pure, come appare evidente, sono estremamente importanti, ma doveva comprendere la dimensione sociale, territoriale,e la governance stessa dell’azienda. Se si deve individuare e citare l’obiettivo più importante voglio sottolineare che la società ha deciso di integrare la sostenibilità nel core business aziendale.
Come vi siete organizzati?
Abbiamo dato vita a un progetto che coinvolge tutta l’azienda. E torno a fare riferimento alla creazione di un Comitato di 12 persone per coprire tutte le aree aziendali: in questo ambito è stato selezionato un manager in ogni area ed è stato definito un coordinatore di tutti i team (ovvero Luca Orlandi stesso, come PMO e Head of Infrastructure & Sustainability n.d.r.).
Il mio ruolo come coordinatore del team è iniziato con la identificazione e la mappatura di tutte le iniziative già in essere. Aeroporto Marconi aveva sottoscritto già da anni l’Airport Carbon Accreditation (qui per maggiori informazioni) , una certificazione legata alla riduzione di emissioni di CO2 per il settore aeroportuale e siamo in corso di ottenimento del livello 3+.
Come sono stati questi passaggi?
Devo aggiungere che gli obiettivi di sostenibilità esistevano anche prima della creazione del Comitato, ed erano presenti nella Dichiarazione Non Finanziaria, seppur ad alto livello. Con il nostro Comitato ci siamo posti l’obiettivo di definire in maniera strutturata un piano con target di breve, medio e lungo termine, con pianificazione, milestone, deadline e KPI che sono stati poi proposti al management board e al CdA per approvazione e attuazione. Abbiamo ritenuto fondamentale distribuire l’impegno delle risorse nelle diverse iniziative in modo organizzato, integrando il nostro impegno in un piano unico, ottimizzando il tempo e le energie. Abbiamo così definito un percorso che si ispira alle logiche dell’Agenda 2030 utilizzando le linee guida di ACI World ( qui per approfondire la conoscenza del tema).
In termini di roadmap abbiamo obiettivi scadenzati sia annualmente, sia nel medio periodo con orizzonte temporale di 4-5 anni e ne abbiamo di lungo termine con orizzonte al 2030.
Avete usato lo strumento dell’analisi di materialità e in che termini?
Voglio subito precisare che abbiamo prodotto la nostra Dichiarazione non finanziaria e il Bilancio di Sostenibilità su base volontaria già dal 2009. Abbiamo ereditato come Comitato questo importante lavoro, e abbiamo portato avanti l’analisi di materialità che ha dato a sua volta vita a una matrice di materialità che aggiorniamo ogni anno.
Aggiungo inoltre che la matrice di materialità per noi è un importante punto di partenza, perché ci mette a disposizione le indicazioni sulle iniziative che i nostri stakeholder maggiormente richiedono o sulle quali concentrare le principali priorità.
Veniamo al piano, com’è strutturato, quali sono i pillar di riferimento?
A livello di impostazione abbiamo tre macro-pilastri: Planet, People e Prosperity. Nella parte Planet abbiamo diverse categorizzazioni dedicate all’ambiente (qualità dell’aria, dell’acqua e del territorio), alla mobilità, sia dei passeggeri, sia dei dipendenti e delle comunità che raggiungono l’aeroporto in termini di connessione con la città. A questo si aggiunge poi la parte relativa alla decarbonizzazione dove trovano spazio i temi dell’efficientamento energetico, dell’utilizzo delle rinnovabili, della riduzione degli sprechi etc.
La parte People è poi orientata su obiettivi per il miglioramento della qualità del lavoro dei dipendenti, della qualità dei servizi per la comunità aeroportuale e per i passeggeri. La componente People è concepita per stare in equilibrio con il contesto e per avere un riferimento importante alla qualità della vita, al benessere, alle logiche, ad esempio, di smart working.
Come Prosperity affrontiamo i temi legati definiti nell’UE taxonomy che riguardano l’integrazione del piano di sostenibilità all’interno del business. Siamo convinti che la sostenibilità non deve essere vissuta come un adempimento alla normativa o come un costo, ma deve rappresentare un valore aggiunto per l’azienda. Ciò implica l’impegno nel correlare tutte le iniziative ad uno sviluppo che deve entrare a far parte dei processi aziendali.
Come lo state applicando?
Lavoriamo su specifici pillar: per esempio, nel caso degli obiettivi di decarbonizzazione abbiamo un impegno di settore al 2050 che noi abbiamo anticipato al 2030. Per questo abbiamo impostato KPI di misurazione con target sia sull’anno, che sul medio e lungo periodo. Ci sono poi tanti altri obiettivi legati alla qualità dell’aria, al rumore, alla protezione della fauna e se si ritorna alla parte People anche alla gender equality dove siamo stati il primo aeroporto in Italia ad ottenere la certificazione UNI PDR 152:2022 con il massimo del punteggio, con un gender pay gap perfettamente equilibrato (0,4% a favore delle donne).
Siamo poi consapevoli che parlare di sostenibilità nel nostro settore risulta a volte complicato, essendo spesso l’aeroporto percepito dall’opinione pubblica in una sorta di “black list”, perché è percepito come un comparto che incide negativamente in termini di impatto ambientale. A maggior ragione il nostro impegno deve essere doppio, per l’attuazione di azioni concrete e tangibili.
Come misurate questo percorso di sostenibilità?
È molto importante a questo proposito fare riferimento al metodo. Io mi occupo di project management e su questo progetto abbiamo sperimentato l’applicazione di un metodo agile, che è generalmente utilizzato nel settore IT. Non possiamo parlare di un’applicazione a tutto tondo, ma siamo partiti con delle idee e con la mappatura delle iniziative già in essere, abbiamo poi ottimizzato le risorse e ci siamo dati un obiettivo mensile di aggiornamento: ogni 30 giorni facciamo una sessione di comitato, definito “sprint”, in cui specifichiamo gli obiettivi specifici da raggiungere nello sprint successivo, e così portiamo avanti il piano con un costante miglioramento.
Su ogni obiettivo abbiamo poi costruito dei KPI e inizialmente, per farlo, ci siamo avvalsi della collaborazione dell’Università di Bologna, in particolare il Corso di laurea di Performance Management nel Dipartimento di Ingegneria Gestionale dove i ragazzi ci hanno supportato nella definizione dei nostri KPI.
Poi abbiamo affrontato il problema della misurabilità. Abbiamo ritenuto che fosse fondamentale essere oggettivi e avere delle misurazioni che potessero essere effettivamente verificabili. Un obiettivo non facile perché tanti obiettivi sono legati a diversi ambiti e comportano una grande criticità di misurazione. Per questo, per alcuni ambiti, abbiamo deciso di limitarci per i primi anni ad una attenta misurazione senza darci un target, non avendo alcun tipo di riferimento. Ci siamo invece dati l’obiettivo di definire un target nel medio periodo. Una volta che avremo le misurazioni su 2 o 3 anni, allora potremo iniziarci a porci degli obiettivi più precisi sulla base di metriche di performance basate sull’esperienza concreta.
In questi casi, l’obiettivo annuale è riferito alla necessità di fare meglio rispetto all’anno precedente, ma sappiamo che non è sufficiente. È importante fissare dei target di miglioramento anche su una misura il più possibile oggettiva dei livelli di miglioramento. In altri casi invece le misurazioni vengono già effettuate da tempo, e sono già a regime nei processi aziendali, come nel caso delle emissioni dirette di CO2; qui diventa più immediato correlare le nostre iniziative ai nostri obiettivi e ai nostri KPI. Un esempio in questo senso arriva da una nostra iniziativa basata sulla realizzazione di un grande impianto fotovoltaico a terra nella parte nord della pista, con studi ingegneristici che mostrano quanta energia si produrrà e che benefici si porteranno. In questo caso siamo in grado di disporre di un calcolo preciso, scientifico e attendibile del tipo di impegno e del tipo di impatto che potremo avere sui nostri KPI.
Il rapporto con l’ESG? È un tema che state affrontando?
È un tema molto discusso e voglio dire che in quest’ultimo periodo ricevo ogni giorno tante proposte per partecipare a nuovi rating, per adottare strumenti di misurazione o per aderire a iniziative di sustainability. Per il nostro piano e per il nostro impegno verso l’ESG abbiamo svolto più di una analisi e abbiamo chiesto pareri, contributi e proposte da partner esterni. Siamo partiti sperimentando alcune piattaforme. Il primo approccio lo abbiamo fatto con Open-es e abbiamo trovato una realtà molto disponibile e collaborativa. Abbiamo poi proseguito con altre analisi e indagini. Siamo consapevoli che l’ESG è impegnativo sotto tanti aspetti, anche a livello economico, e una volta avviato va mantenuto negli anni. È un percorso che non può essere gestito a spot, ma va integrato nel medio-lungo termine con un importante livello di maturità.
Avete un’esperienza di sostenibilità significativa da raccontare?
Ne abbiamo davvero tante e ne cito alcune. Stiamo facendo il biomonitoraggio della qualità dell’aria in collaborazione al CONAPI, Consorzio Nazionale Apicoltori e con l’Università di Agraria di Bologna per monitorare l’eventuale impatto sulla qualità dell’aria nell’area limitrofa all’infrastruttura, studiando le api.
Altri progetti ci vedono in collaborazione con l’azienda dei trasporti bolognese (TPER e Marconi Express) per la parte di mobilità con la realizzazione di abbonamenti integrati che consentono ai dipendenti di disporre di un abbonamento che copre tutti i mezzi di trasporto pubblici e gestiti dall’ente locale ad un prezzo agevolato. Con Hera poi sono in corso vari progetti, come l’ottimizzazione della raccolta differenziata, il riuso degli oli esausti da parte dei nostri subconcessionari (ristoranti, bar ecc.) per la produzione di biometano, oltre ad altre analoghe iniziative. Anche qui abbiamo stipulato un accordo bilaterale su tematiche di sostenibilità, riciclaggio, differenziazione ecc.
Sono tanti i progetti e le iniziative, ma ciò che fa realmente la differenza, sono le persone che ci lavorano. È fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi, avere persone he siano di continuo stimolo per l’organizzazione e che mettano impegno e reale passione in ciò che fanno. Abbiamo la fortuna di poter contare su colleghi nel nostro Comitato (e non solo) che si mettono in gioco in prima persona a perseguire gli obiettivi di sostenibilità, perché credono che questo possa realmente portare ad una migliore qualità della vita, contribuendo fattivamente a sviluppare un crescente rispetto del pianeta. Un approccio che sta portando un grandissimo valore aggiunto all’attività della nostra società.
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