Come valutare i costi di una mancata trasformazione energetica?

Qualche tempo fa abbiamo dedicato un servizio ai costi dell’inazione in relazione al rapporto tra energia e talenti per mettere in evidenza quanto sia stretta la relazione tra capitale umano e capacità di imprese e organizzazioni di affrontare grandi trasformazioni. E proprio sulla capacità di affrontare grandi trasformazioni, come nel caso quella energetica, è altrettanto importante e urgente mettere in chiaro non solo – come accade sempre – i costi che si devono affrontare ma anche i costi che si devono affrontare nel caso in cui si scelga di non attuare una trasformazione energetica. (O come accade in molte situazioni più semplicemente si scelga di attendere e davanti a un tempo che si dilata l’attesa diventa essa stessa una scelta di inazione).

Il costo dell’inazione energetica

La valutazione di una trafsormazione energetica è decisamente complessa e comprende un numero molto elevato di variabili che vanno declinate in funzione del settore in cui l’azienda opera, delle caratteritsiche specifiche dell’azienda stessa, del valore strategico dell’energia per quella realtà. In questa sede più che una specifica e precisa valutazione dei costi volgiamo esprimere una valutazione dei fattori che concorrono a generare i costi dell’inazione.

Se prendiamo come esempio un’impresa che valuta un progetto di efficienza energetica, possiamo osservare che normalmente tende a concentrarsi sull’investimento iniziale, sui tempi di ritorno e sui risparmi attesi. Più raramente calcola quanto potrebbe costare non intervenire. Eppure, mantenere impianti inefficienti, dipendere dai combustibili fossili o rinviare l’introduzione di sistemi di Energy Management non rappresenta una scelta neutrale.

La mancata trasformazione energetica genera un costo che cresce nel tempo. Alle bollette più alte si aggiungono l’esposizione alla volatilità dei mercati, i rischi normativi, la perdita di competitività e la difficoltà di rispondere alle richieste di clienti, investitori e filiere. Per valutare correttamente un investimento occorre quindi confrontare il costo della trasformazione con il costo complessivo dell’inazione.

Partire dalla situazione energetica attuale

Il primo passaggio consiste nella costruzione di una baseline energetica: una fotografia dei consumi, delle fonti utilizzate, dei costi e delle prestazioni degli impianti. Non basta conoscere la spesa annuale complessiva. È necessario collegare l’energia ai processi, agli stabilimenti, alle linee produttive e alle singole unità di prodotto.

Indicatori come i kilowattora consumati per unità prodotta permettono di distinguere l’aumento dei consumi dovuto alla crescita dell’attività da quello generato da inefficienze. La baseline dovrebbe comprendere anche picchi di potenza, perdite, consumi nelle ore di inattività, manutenzioni e fermate riconducibili a problemi energetici.

Senza questa base informativa il costo del non fare rimane nascosto nella contabilità generale e viene percepito soltanto quando si verifica un aumento dei prezzi o un’interruzione della produzione.

Calcolare i maggiori costi energetici

La componente più immediata è rappresentata dalla differenza tra quanto l’impresa spenderà mantenendo l’attuale livello di efficienza e quanto spenderebbe dopo la trasformazione.

Il calcolo deve essere sviluppato su più scenari di prezzo: stabile, crescente e caratterizzato da forte volatilità. Un’azienda che consuma molta energia può subire effetti significativi anche in presenza di variazioni apparentemente contenute delle quotazioni.

Per una valutazione realistica non è sufficiente moltiplicare i consumi attuali per il prezzo dell’energia. Occorre considerare l’invecchiamento degli impianti, il possibile peggioramento delle prestazioni, la crescita della produzione e l’eventuale introduzione di un prezzo sulle emissioni. La somma di questi fattori rappresenta il costo energetico evitabile.

Misurare l’esposizione al carbon pricing

La dipendenza da gas, gasolio e altri combustibili fossili espone l’impresa non soltanto alle oscillazioni delle materie prime, ma anche al progressivo rafforzamento delle politiche climatiche.

Il costo della mancata decarbonizzazione può essere stimato applicando un prezzo interno del carbonio alle emissioni aziendali. Si possono utilizzare scenari diversi, ipotizzando valori crescenti della CO₂ negli anni. Il risultato non corrisponde necessariamente a una tassa già dovuta, ma misura il rischio economico associato al mantenimento dell’attuale intensità emissiva.

Questo approccio consente di confrontare tecnologie differenti e di comprendere quali investimenti rimangono convenienti anche in presenza di prezzi dell’energia e del carbonio diversi da quelli attuali.

Considerare manutenzioni e fermate produttive

Gli impianti meno efficienti sono spesso anche quelli più esposti a guasti, manutenzioni straordinarie e indisponibilità. Il costo dell’inazione deve quindi comprendere ricambi, interventi tecnici, ore di lavoro, scarti di produzione e perdite generate dalle fermate.

Un’ora di interruzione può costare molto più dell’energia che sarebbe stata consumata nello stesso periodo. Per questo la valutazione dovrebbe associare a ogni impianto la probabilità di guasto e il relativo impatto economico.

Digitalizzazione, manutenzione predittiva e monitoraggio energetico possono ridurre questi rischi. Il beneficio non appare soltanto nella bolletta, ma nella maggiore continuità e affidabilità della produzione.

Valutare il rischio competitivo

La mancata trasformazione energetica può indebolire il posizionamento dell’impresa. I clienti industriali chiedono sempre più spesso informazioni sulle emissioni dei prodotti e dei fornitori. Un’elevata intensità energetica può quindi tradursi in prezzi meno competitivi, esclusione da gare e difficoltà nel mantenere rapporti con aziende impegnate nella decarbonizzazione della propria supply chain.

Per stimare questo rischio si possono analizzare la quota di fatturato collegata a clienti con obiettivi climatici, i requisiti ambientali presenti nei capitolati e il peso dell’energia sul costo unitario dei prodotti. Il valore economico dei contratti potenzialmente esposti deve entrare nel calcolo del costo dell’inazione.

Accesso al credito e valore dell’impresa

Banche e investitori prestano crescente attenzione ai consumi, alle emissioni e alla capacità di gestire i rischi di transizione. Un’azienda energivora priva di un piano credibile può essere percepita come più rischiosa. Il costo può emergere sotto forma di tassi più elevati, minore disponibilità di credito o difficoltà nell’ottenere finanziamenti legati a obiettivi ESG. Al contrario, progetti misurabili di efficienza e decarbonizzazione possono facilitare l’accesso a strumenti di finanza sostenibile.

Anche il valore degli asset deve essere considerato. Impianti incompatibili con le future condizioni energetiche e normative rischiano di diventare obsoleti prima della conclusione della loro vita tecnica, trasformandosi in stranded asset.

Come si dovrebbe struttura una sorta di Total Cost of Inaction

Tutti gli elementi possono essere riuniti in un indicatore definibile – provocatoriamente – come Total Cost of Inaction, ovvero costo totale dell’inazione. Il modello dovrebbe comprendere:

• maggiori spese energetiche;
• costi delle emissioni presenti e futuri;
• manutenzioni e fermate produttive;
• investimenti imposti da nuove regole;
• perdita di clienti e opportunità commerciali;
• peggiori condizioni di finanziamento;
• svalutazione anticipata degli impianti;
• danni reputazionali;
• mancato accesso agli incentivi.

Questi costi devono essere stimati sullo stesso orizzonte temporale utilizzato per valutare l’investimento energetico, attualizzando i flussi economici. In questo modo è possibile confrontare in modo omogeneo lo scenario di trasformazione con quello di continuità.

Dal ritorno dell’investimento al valore strategico

Il tradizionale tempo di ritorno rimane utile, ma non racconta tutta la storia. Un progetto energetico può creare valore attraverso risparmi, maggiore resilienza, riduzione dei rischi e capacità di programmare meglio la produzione.

La domanda corretta non è più soltanto “quanto costa intervenire?”, ma “quanto ci costerà continuare a operare nello stesso modo?”. Rendere visibile questo secondo valore permette al management di trasformare l’energia da costo da contenere a leva di competitività, innovazione e sviluppo.