Rendicontazione di sostenibilità: da compliance a vantaggio competitivo grazie ai dati dell’ESG

In molte aziende la rendicontazione di sostenibilità è vissuta come un adempimento: compilare questionari, rispondere a richieste di banche e clienti, pubblicare una serie di indicatori ambientali e sociali. L’approccio come “adempimento” si sta evolvendo e grazie agli effetti della CSRD e degli ESRS la sostenibilità impone un approccio “da bilancio”, con richieste di dati più solide, comparabili e verificabili. Ma come ben noto anche un bilancio può essere vissuto come un adempimento, la vera differenza si ottiene nel momento in cui i risultati relativi alla sostenibilità sono vissuti dalle aziende e dagli stakeholder come una vera e propria nuova forma di creazione di valore, ovvero con una forma di competitività.

Rendicontazione di sostenibilità e vantaggio competitivo: i quattro punti chiave

In questa prospettiva la compliance stessa può trasformarsi in un acceleratore competitivo proprio perché stimola le organizzazioni a rispondere o a rispondere in modo nuovo a quattro grandi temi chiave:

1. capire e dove si genera valore
2. quali sono i fattori di rischio a cui si è esposti
3. quali sono i dati rilevanti per gestire al meglio valore e rischi e come devono essere ordinati
4. come finanziare e come cercare investimenti per sostenere la generazione di valore e per ridurre l’esposizione ai rischi

Cambia la prospettiva metodologica della rendicontazione di sostenibilità

Nel momento in cui l’azienda decidere di assumere un atteggiamento propositivo e non più solo reattivo si evidenzia la possibilità di passare da una rendicontazione “a posteriori”, dove si prende atto della situazione per poi assumere eventuali decisioni per possibili azioni, a una rendicontazione proattiva, come strumento di strategia e come fonte di informazioni ( e dati) per un miglioramento continuo. In questo scenario si deve attuare una forma di gestione ESG, dove report, strategia e capitale (incentivi inclusi) sono a tutti gli effetti integrati.

Da obbligo a leva strategica: il cambio di prospettiva per la rendicontazione di sostenibilità come fattore di competitività

La rendicontazione di sostenibilità produce vantaggi competitivi quando di fatto cessa di essere un “documento” e diventa un sistema di gestione. In pratica: stessi dati, ma usati per decisioni operative (ovvero per guidare il procurement, la gestione dell’energia, per la produzione), per la governance (ovvero per i controlli, per la gestione dei rischi, ma anche per la definizione dei target relativamente alla decarbonizzazione) e, non ultimo, anche per la finanza (costo del capitale, accesso a incentivi e strumenti green).

Un’azienda che misura e governa con continuità impatti e rischi è più credibile verso banche e investitori, più affidabile per i clienti B2B e più resiliente a livello di gestione della supply chain.

Quali sono i fattori che concorrono a creare un vantaggio competitivo

Dove nasce dunque il vantaggio competitivo nel momento in cui si lavora metodologicamente sulla rendicontazione di sostenibilità come fonte di dati per la strategia aziendale?

Il vantaggio non viene dalla sostenibilità o dell’ESG in astratto, ma da dati che devono rappresentare quantitativamente e oggettivamente gli effetti di una serie di fattori che sono direttamente collegati ai valori della sostenibilità come

1. i dati legati ai risultati in termini di efficienza energetica e di efficienza in generale legata ad altre risorse, materiali, sprechi, manutenzione.
2. i dati relativi alla riduzione del rischio da quello operativo a quello, ovviamente, normativo, ai rischi reputazionali, ai rischi di filiera, i climate risk piuttosto che anche i rischi di transizione. Dati utili a comporre una risk readiness completa e affidabile.
3. i dati che dimostrano il valore della sostenibilità in relazione al posizionamento commerciale con evidenze che possono tradursi in termini di preferenze nel caso di gare e nel procurement, ma anche in termini di costruzione della fiducia nel brand, o anche nell’accesso a determinati mercati regolati;
4. infine i dati che attestano di un migliore accesso al capitale con i dati che arrivano dalle valutazioni delle banche, dai rating, dagli strumenti legati a KPI oggetti

Priorità numero uno: mettere ordine nella raccolta dati relativi a sostenibilità e ESG

La possibilità di trasformare la rendicontazione di sostenibilità in uno strumento per la competitività è un percorso che si può attuare primariamente grazie a quattro fattori chiave:

• dati
• governance dei dati
• organizzazione
• strumenti di gestione della sostenibilità

Non servono tanti dati, ma serve contare sui dati giusti

Relativamente ai dati il punto fondamentale non è tanto, come in alcuni casi è accaduto, cercare di raccoglierne tanti, quanto predisporre una organizzazione e una governance in grado di raccogliere quelli giusti, con qualità, frequenza, responsabilità e tracciabilità.

La necessità di una data governance ESG credibile

Nello specifico i presupposti per attuare una data governance efficace e affidabile a livello di dati di sostenibilità per una impresa presuppone cinque grandi ambiti e azioni:

• adozione di un data dictionary chiaro e condiviso per evitare qualsiasi forma di ambiguità e di incomprensione. Il data dictionary deve essere il punto di riferimento per tutte le definizioni univoche. (solo come esempio deve essere chiaro a tutti senza equivoci cosa significa “consumo energia” piuttostoche cosa può includere il tema della sicurezza relativa agli infortuni
• definizione di un data owner, vale a dire la figura che è chiamata a rispondere del dato
• definizione di un data steward, ovvero di chi ha il compito di gestire il dato nell’operatività quotidiana
• condivisione di tutte le regole di calcolo che verranno attuate per trasformare i dati in informazioni e in evidenza sul piano della sostenibilità aziendale (e in prospettiva della competitività)
• condivisione del perimetro nel quale si sviluppano le azioni relative ai temi della sostenibilità come la definizione delle aree aziendali, delle funzioni, delle controllate o nel caso delle partnership e delle joint venture
• ruolo chiave e metodologie per l’audit trail con il dettaglio relativo alle fonti da coinvolgere, al controllo delle fonti stesse, delle evidenze, ma anche dei passaggi impostati a livello di metodiche di audit

Gestire i dati di sostenibilità come i dati contabili

Semplificando molto, dal punto di vista del metodo sarebbe opportuno adottare lo stesso approccio con cui si gestiscono dati contabili e di controllo di gestione. Se vengono meno alcuni principi di controllo, di qualità del dato, di verifica delle fonti, la rendicontazione rischia di diventare fragile, i numeri diventano difficili da dimostrare o peggio, laddove ci fosse contestazioni, diventano difficili difendere. Certamente verrebbe meno la possibilità di costruire un nuovo valore (commerciale, di posizionamento, di risk management etc) sui dati che raccontano la sostenibilità.

La necessità di passare dai silos di dati di sostenibilità al dato “riusabile” anche in funzione del business

Uno dei principali ostacoli da superare nel ripensare la rendicontazione di sostenibilità come a un nuovo asset per la costruzione di un vantaggio competitivo e nella necessità di superare la gestione dei dati di sostenibilità come una raccolta che va in parallelo rispetto ai dati che raccontano e che rendicontano il valore di un’azienda. Excel, questionari e file scambiati via mail creano nel migliore dei casi dei silos, che restano spesso indipendenti se non addirittura lontani dai dati che raccontano la generazione di valore dell’azienda. I dati di sostenibilità devono parlare in modo bidirezionale con i dati di business e devono essere riusabili. Ad esempio i dati relativi alle sei aree che seguono sono necessari per la compilazione della rendicontazione di sostenibilità, sono dati di business ma è sempre più importante che i dati di business possano essere arricchiti dalla capacità di valorizzare i risultati ottenuti in termini di obiettivi di sostenibilità

• nel caso dei dati relativi a energia e utility il primo vantaggio dell’efficienza energetica è ovviamente in un saving economico, ma ci sono vantaggi che attengono alla riduzione delle emissioni, alla riduzione dei rischi collegabili alla sicurezza energetica aziendale che oltre ad andare a comporre i benefici ottenuti a livello di target di sostenibilità permettono di aggiungere un ulteriore valore sul piano economico
• nel caso dei benefici ottenuti in termini di miglioramento nella produzione e nella gestione degli scarti (grazie alle fonti attivate con MES e ERP i dati si traducono evidentemente in benefici economici, permettono di dimostrare le azioni attivate sul piano della sostenibilità, ma proprio i risultati di queste azioni devono tornare a pesare sul piano economico considerano i vantaggi indiretti legati a riduzione delle emissioni a livello di processi di produzione, un minore impatto ambientale nella gestione di una minore quantità di scarti, una maggiore efficienza in termini di capacità produttiva
• un approccio analogo, in termini di riusabilità dei dati deve valere anche per la logistica, per il mondo delle HR e per la sicurezza, per tutto il procurement e per la gestione dei fornitori

Quali sono le domande che servono sia alla sostenibilità sia al business?

Nel momento in cui ci si attiva per un reale riutilizzo dei dati tanto per la sostenibilità quanto per il business si può contare su insight che consentono di rispondere a una serie di domande che sono fondamentali tanto per l’ESG quanto per il business. Alcuni esempi possono aiutare a capire meglio il tema della valorizzazione dei dati.

Nel primo caso citato precedentemente legato ai dati sui temi energetici appare fondamentale per l’azienda rispondere a domande su quanta energia stiamo risparmiando? che aiuto può arrivare da questo saving in termini di suporto alla transizione energetica aziendale? come si traduce tutto questo in riduzione delle emissioni? ci sono aree che non migliorano in termini di efficienza energetica? quali asset risultano inefficienti? per quale motivo?

Nel caso relativo alla gestione dei fornitori i dati relativi alla sostenibilità nel sourcing permettono di rispondo alla domanda su quali fornitori stanno migliorando le loro performance in termini di riduzione delle emissioni? o ancora quali fornitori sono a rischio? o come sta evolvendo l’offerta in ragione della transizione energetica e come è necessario modificare le proprie strategie?

L’impatto della doppia materialità e degli ESRS

Naturalmente questo percorso si innesta in un framework normativo in evoluzione e che, a prescindere dalle accelerazioni e dalle frenate che lo caratterizzano da diversi mesi a questa parte (vedi pacchetto omnibus UE n.d.r) certamente sta fornendo indicazioni importanti su come la sostenibilità può essere concretamente al servizio del business.

Non va dimenticato che gli standard ESRS richiedono di ragionare in ottica di doppia materialità ovvero alla misurazione precisa sia degli impatti dell’azienda su ambiente e persone, sia dei rischi e delle opportunità per l’azienda che possono arrivare dall’evoluzione del rapporto con l’ambiente e le persone.

Dalla materialità alla mappa delle priorità

Grazie alla doppia relazione: impatto dell’azienda sull’ambiente e impatto dell’ambiente sull’azienda si può creare uno dei vantaggi più significativi e meno evidenti: la materialità stessa può diventare una mappa di priorità condivisa tra sostenibilità, finanza, operations e procurement.

Perché effettivamente si possano creare queste condizioni e perché effettivamente la materialità possa essere messa nella condizione di generare un vantaggio competitivo deve essere:

• evidence-based ovvero essere chiaramente e indiscutibilmente basata sui dati, sulle analisi, sui benchmarking, sugli audit,
• collegata al business model, vale a dire che i ricavi, i costi, i capex e la intera catena del valore deve essere coerente con le evidenze della materialità
• aggiornabile, nel senso che deve tenere in considerazione che il rischio cambia, così come cambiano i prezzi dell’energia, le stesse normative sono in evoluzione, piuttosto che le conseguenze di eventi estremi

I punti che determinano una relazione tra materialità e competitività

In concreto i passaggi che stabiliscono e mantengono una relazione stretta tra materialità e competitività possono essere racchiusi in quattro punti:

• la condivisione di KPI chiari e comparabili
• la definizione di target precisi con scadenze a loro volta precise
• l’impostazione di piani d’azione con responsabilità chiare e budget adeguati
• il monitoraggio periodico in comitati che comprendano le figure che sono nella condizione di trasformare la materialità in valore aziendale: CFO, COO, HR, Procurement.

In questo modo e in questo scenario l’ESG inizia a dimostrare come le risorse producono riduzione rischio, efficienza e crescita.

Supply chain e due diligence: dal questionario al miglioramento

In questo passaggio dalla rendicontazione di sostenibilità alla competitvità il punto critico è rappresentato dalla filiera: per la precisione dai dati Scope 3, dalla gestione del lavoro, dal rispetto dei diritti, dalla sicurezza, dalla tracciabilità. La CSDDD rafforza l’idea che la responsabilità si estenda lungo la catena del valore e impone processi di due diligence strutturati. In chiave competitiva, questo significa che chi sa gestire i fornitori meglio degli altri diventa più affidabile e meno esposto a stop produttivi, scandali e rischi legali.

Il fattore chiave di rendere efficace la gestione fornitori in chiave ESG

Il vero punto diventa la capacità di rendere efficace la gestione fornitori in chiave ESG e per questo occorre anche in questo adottare un approccio che produca informazioni utili sia alla sostenibilità sia al business. Un esempio è rappresentato dalla gestione di quattro aree con questa modalità:

• segmentazione fornitori per criticità in termini di volumi di spesa, di fattori di rischio, di valutazione dell’impatto
• standard minimi associati a piani di miglioramento
• audit mirati e verifiche documentali
• supporto ai fornitori strategici con tool appropriati, con formazione, con verifiche periodiche

Dagli obblighi agli incentivi: come monetizzare i dati ESG

Con questo approccio la rendicontazione non si limita alla pubblicazione di un bilancio di sostenibilità ma diventa un abilitatore di investimenti. Il punto è che molti incentivi richiedono: baseline, misurazione, evidenze, rendicontazione tecnica. Esattamente ciò che un buon sistema ESG è in grado di produrre.

Incentivi pubblici: perché la misurazione diventa un requisito

Nel caso di incentivi legati a efficienza energetica, decarbonizzazione, digitalizzazione “abilitante”, l’azienda deve dimostrare:

• quali sono le condizione di partenza o baseline
• quali sono gli interventi previsti, con capex e caratteristiche
• quali prospettive si prevede di ottenere in termini di risultati come ad esempio a livello di riduzione dei consumi e delle emissioni e come miglioramento delle performance

Se i dati ESG sono solidi, l’impresa riduce tempi e incertezze: prepara pratiche più velocemente, rende verificabili i risultati, evita contestazioni e migliora la probabilità di successo.

Finanza sostenibile: costo del capitale e strumenti legati a KPI

Oltre ai contributi/crediti d’imposta, cresce l’uso di strumenti come prestiti legati a KPI (sustainability-linked) o finanza sostenibile, dove condizioni e spread dipendono da obiettivi misurabili.

In questo caso il vantaggio è duplice: accesso a finanza più competitiva e miglioramento della reputazione finanziaria. Ma funziona solo se KPI e dati sono affidabili: altrimenti il rischio è l’effetto boomerang, con accuse di greenwashing, downgrade reputazionale, clausole penalizzanti.

Tassonomia UE: rendere “leggibile” la transizione agli investitori

La EU Taxonomy definisce criteri tecnici per stabilire se un’attività contribuisce in modo sostanziale a obiettivi ambientali e rispetta requisiti di “do no significant harm”.

In chiave competitiva, la tassonomia aiuta a raccontare la transizione con un linguaggio standard: utile per dialogare con banche, investitori, grandi clienti e per orientare il capex verso attività più “future-proof”.

Come agire per trasformare la rendicontazione in vantaggio

Una roadmap per la trasformazione della rendicontazione in vantaggio competitivo può essere impostata in quattro fasi.

Fase 1: i fattori chiave

• perimetro e governance con ruoli, responsabilità, definizioni
• mappatura fonti dati e assessment gap
• KPI core ad esempio a livello di energia, emissioni Scope 1–2, sicurezza e infortuni, turnover, identificazione delle caratteristiche dei fornitori critici
• controlli base e audit trail

Fase 2: industrializzare la raccolta

• integrazione con sistemi aziendali (ERP/HSE/SRM/energy management)
• automatizzazione dove possibile
• procedure e controlli esattamente come per i dati finanziari
• materialità evidence-based e collegata a rischi/opportunità

fase 3: monetizzare

• piani di efficienza e decarbonizzazione con business case
• accesso a incentivi e strumenti di finanza sostenibile
• procurement e offerte commerciali che valorizzano evidenze ESG
• reporting e comunicazione coerenti, evitando claim non dimostrabili

Fase 4: creare cultura

Quando la rendicontazione di sostenibilità è progettata come sistema, produce un effetto concreto: riduce rischi, migliora efficienza, rende l’azienda più affidabile per clienti e finanza, e accelera l’accesso a incentivi e capitale insomma incide sulla competitività. Il fattore chiave è di non lasciare che questa trasformazione rimanga occasionale ma è indispensabile renderla strutturale, ovvero diventa fondamentale favorire una sua integrazione nella cultura aziendale.