Quando si affrontano i temi della sostenibilità e della decarbonizzazione industriale il mondo dell’acciaio e della siderurgia in generale rappresentano da tempo un “osservato speciale”. L’attenzione con cui si guarda a questo settore è giustificata dai limiti che i processi della siderurgia pongono alle logiche della trasformazione energetica. E sono proprio questi limiti ad alzare l’asticella dell’innovazione e del ruolo che è chiamata a svolgere per permettere di attivare e accelerare il percorso verso l’acciaio green.
Per comprendere la portata, la complessità e il valore innovativo di questa trasformazione abbiamo scelto di focalizzare l’attenzione sulle strategie e i progetti di una impresa di eccellenza nel settore siderurgico come Feralpi Group nel quale “entriamo” grazie a Isabella Manfredi, Chief Sustainability and Communication Officer.
Quali sono oggi gli elementi distintivi che permettono di tracciare al meglio il profilo di Feralpi Group?
Feralpi Group è un attore con un posizionamento molto chiaro nel settore siderurgico e con una specializzazione nella produzione primaria di acciaio da forno elettrico. L’azienda è attiva in tre aree di business tra loro complementari: Acciai per l’edilizia, focalizzata su infrastrutture e grandi opere; Specialties, specificatamente orientata al settore automotive; Energia, dedicata all’approvvigionamento energetico, che rappresenta un elemento fondamentale in un settore energy intensive come il nostro.
La presenza internazionale in sette paesi fa riferimento a un cuore pulsante che risiede in Italia, precisamente a Lonato del Garda. I numeri parlano poi in modo chiaro della rilevanza del nostro impatto sociale ed economico: produciamo oltre 2,5 milioni di tonnellate di acciaio all’anno, con più di 2.000 dipendenti diretti e un indotto stimato in un rapporto uno a tre.
Alziamo un attimo lo sguardo: qual è, dalla vostra prospettiva, il contesto macroeconomico in cui si muove la siderurgia europea oggi?
Il settore attraversa una fase complessa causata da fattori esogeni ed endogeni. L’Europa sta cercando di tutelare la propria autonomia strategica attraverso le misure di salvaguardia per l’acciaio prodotto nell’UE, che prevedono il raddoppio dei dazi per i volumi extra-quota, il CBAM (Carbon Border Adjustment Mechanism), pensato per cercare di neutralizzare la concorrenza sleale dei produttori esteri contro quelli locali e l’Industrial Accelerator Act, a sua volta disegnato per snellire la burocrazia alle imprese che producono acciaio secondo standard di sicurezza e sostenibilità elevati. È importante sottolineare che in questo quadro, il public procurement assume un ruolo essenziale: inserire quote di “acciaio verde” negli appalti pubblici permette di trasformare lo Stato in un cliente prioritario, garantendo una domanda stabile e riducendo le speculazioni.
Come si è evoluto l’approccio di Feralpi alla sostenibilità nel tempo?
Come Gruppo abbiamo iniziato a rendicontare già nel 2003-2004 con un approccio accademico, focalizzandoci sulla robustezza del dato e su KPI comparabili e misurabili. Siamo convintissimi che il dato non sia solo burocrazia, ma un fattore strategico di governance che permette al management e agli azionisti di prendere decisioni informate. Nel 2014 abbiamo creato un Comitato di Sostenibilità, che include figure indipendenti e vede la costante partecipazione dell’azionista di maggioranza, per irrobustire la visione strategica dei temi ESG. Nel 2022 è nata l’Unità di Transizione Ecologica ed Energetica, un team multidisciplinare che ha l’obiettivo di contribuire alla definizione e all’implementazione di una strategia chiara, comunicabile sia internamente sia esternamente, relativa alla transizione ecologica.
Quali sono i punti qualificanti della vostra strategia di sostenibilità?
Il tema è decisamente vasto in particolare se si pensa che monitoriamo 15 obiettivi equamente distribuiti tra E, S e G.
In relazione alla parte ambientale abbiamo ottenuto la validazione dei nostri target da parte di SBTi (Science Based Targets initiative). Entro il 2030 (near-term) puntiamo a una riduzione del 50% delle emissioni specifiche Scope 1, 2 e 3 core boundary, e del 25% delle emissioni assolute Scope 3 non core boundary, rispetto alla baseline 2022. Al 2050, l’obiettivo è una riduzione del 90% per tutti gli ambiti. Puntiamo sull’elettrificazione dei processi e, quindi su diverse leve per un apporto crescente di energie rinnovabili, in primis solare, sia attraverso autoproduzione sia PPA e Garanzie di Origine, per contrastare la volatilità dei prezzi. Monitoriamo inoltre la circolarità dei residui e l’efficienza dei consumi idrici.
Sul piano sociale la sfida più impegnativa è l’inserimento di donne come blue collar nelle aree tecnico-produttive, con un target superiore al 5% annuo di nuovi ingressi. Non è solo una questione di certificazione (come la UNI/PdR 125), ma di cambiamento culturale in un settore che per tradizione è quasi interamente maschile. Abbiamo attivato programmi di formazione sui temi DEI per il 100% della popolazione aziendale, dai reparti al CdA, e abbiamo sviluppato un’edizione del nostro Technical Graduate Program, dedicato allo sviluppo di carriera delle professionalità tecniche, rivolta specificatamente a figure femminili.
Infine, in relazione alla governance abbiamo integrato indicatori sulla cybersecurity nei processi industriali (OT) e, ad esempio, monitoriamo la percentuale di investimenti strategici a contenuto ESG.
Cosa significa per voi integrare la sostenibilità nella strategia industriale dell’azienda e quale ruolo svolge l’innovazione digitale in questa integrazione?
Integrare la sostenibilità per un’azienda come la nostra significa integrare la roadmap della ricerca e sviluppo industriale con i target di impatto ambientale e sociale. Il digitale in questo senso rappresenta il fattore abilitante: non è solo uno strumento produttivo ma serve per la governance dei dati e per rendere i processi fluidi ed efficienti. Di fatto possiamo dire che l’innovazione digitale permette di trasformare una commodity come l’acciaio in un prodotto differenziato, in grado di rispondere alle richieste del mercato e del public procurement.
Cosa si intende per “Twin Transition” applicata al mondo della siderurgia?
Nel nostro settore significa far convergere digitale e sostenibilità soprattutto per efficientare i processi. Un esempio è il progetto Multisense: abbiamo inserito sensori acustici e termici nel forno elettrico per alimentare un Digital Twin. Questa simulazione dinamica ha permesso di realizzare ottimizzazioni energetiche estremamente efficaci, rendendo i dati accessibili anche alla comunità scientifica. Stiamo inoltre lavorando all’elettrificazione dei processi di riscaldo delle billette tramite induzione, abbandonando il gas: una sfida di ricerca e sviluppo per ridurre i nostri impatti.
Quali sono le priorità ESG più rilevanti per il vostro business e su quali di queste priorità la tecnologia è in grado oggi di fare la differenza?
Le priorità sono di fatto tre: decarbonizzazione, circolarità e sicurezza. In tutti i casi la tecnologia fa la differenza, soprattutto nell’efficienza di processo. Ad esempio, il nostro stabilimento in Germania è una vera e propria eccellenza che conta su una completa automazione, con una base di dati e analytics che permettono interventi predittivi prima ancora di far partire la lavorazione fisica.
Vediamo più in dettaglio il ruolo dell’innovazione per questo stabilimento?
Si tratta del nostro nuovo laminatoio attivo in Sassonia, realizzato in collaborazione con il Gruppo Danieli. Abbiamo realizzato una struttura interamente automatizzata, con una vera e propria “cabina di regia” dove gli ingegneri possono lavorare su piattaforme digitali che consentono di intervenire preventivamente sulle variabili operative, quali la selezione delle materie prime e le temperature di lavorazione. Grazie a tali strumenti, è possibile agire in ottica predittiva, ottimizzando le sequenze del processo produttivo prima che venga effettivamente avviato e contribuendo così alla riduzione delle emissioni dirette.
Guardiamo al valore dei dati: a che punto siete e che livello di affidabilità ritenete che abbiano oggi i dati relativi alle performance di sostenibilità?
Siamo assolutamente convinti che il dato rappresenti un fattore strategico di successo. Ci siamo mossi anticipando le normative e oggi seguiamo gli standard ESRS dell’EFRAG per la rendicontazione volontaria di sostenibilità. Questa contabilità ESG integrata, supportata da schemi certificativi riconosciuti a livello internazionale, quali EPD, EMAS, ISO 14001 e ISO 45001, ci consente di garantire l’affidabilità delle informazioni divulgate.
In quale misura il team di sustainability management è coinvolto nelle attività di data governance?
Il coinvolgimento è molto alto: ad esempio, insieme al dipartimento Finance, abbiamo guidato una software selection. Lavoriamo in sinergia con le altre funzioni aziendali, in particolare IT e controllo di gestione, per l’implementazione delle dashboard ESG, in modo da garantire una “grammatica” dei dati condivisa a tutti i livelli.
In merito al tema software selection, possiamo citare gli strumenti digitali specifici utilizzati per la gestione della sostenibilità a livello di dati?
Sì, il tema software selection era riferito proprio alla valutazione di una piattaforma in grado di garantire sia l’elaborazione delle informazioni necessarie per la rendicontazione di sostenibilità sia la compatibilità con l’ERP aziendale. Questo processo, che ha coinvolto sei funzioni aziendali, ha portato alla selezione di un applicativo che, oltre a garantire la contabilità ESG, funge da vera e propria “torre di controllo” per i relativi dati.
Nell’ambito delle operations state utilizzando strumenti digitali e intelligenza artificiale per migliorare efficienza, consumi o riduzione degli scarti? Con quali risultati?
L’utilizzo del Digital Twin consente di ottimizzare il processo fusorio in termini di efficienza e consumi. In diversi stabilimenti, sistemi di automazione evoluti consentono di gestire digitalmente diversi parametri operativi, quali temperature, velocità e materiali, rendendo i processi produttivi più efficienti e consentendo di contenerne gli impatti ambientali. I dati raccolti vengono poi messi a disposizione della comunità scientifica, in modo da favorire la scalabilità di queste soluzioni.
In che modo i dati ambientali (energia, emissioni, materiali) entrano nei processi decisionali quotidiani oltre, naturalmente, che nel reporting?
I dati ambientali guidano in modo molto importante gli investimenti tecnici e in particolare sono fondamentali nella gestione della Divisione Energia. Di fatto entrano nella definizione del piano di transizione climatica, fondato su obiettivi validati da enti terzi, influenzando direttamente la scelta dei materiali e le procedure operative delle attività del Gruppo.
In che modo state utilizzando tecnologie digitali per migliorare l’efficienza energetica degli impianti produttivi?
Oltre alla sensoristica, stiamo lavorando all’elettrificazione del forno di riscaldo tramite induzione, abbandonando il gas. Tale transizione impone un’attività di ricerca e sviluppo di alto profilo, in modo da poter gestire i volumi industriali necessari alla siderurgia. L’impatto poi è duplice: da un lato, un miglioramento in termini di competitività e, dall’altro, la realizzazione di impianti a emissioni ridotte, confermando come la sostenibilità porti anche valore economico.
Relativamente al modello che seguite per gli investimenti in sostenibilità e innovazione: quali sono le preferenze tra CAPEX e OPEX?
Il nostro è un settore capital intensive, che richiede investimenti tecnici significativi finalizzati a disporre di asset proprietari d’avanguardia in grado di avere un impatto misurabile in termini di miglioramento dei KPI ESG.
Qual è il ruolo della finanza e della governance del dato in questo percorso?
La finanza rappresenta un volano estremamente importante. Come Gruppo, abbiamo strutturato finanziamenti sustainability-linked per 170 milioni di euro, con tassi legati al raggiungimento di KPI specifici sia ambientali, quali gli obiettivi di riduzione delle emissioni climalteranti, validati da SBTi, sia sociali, come il progressivo aumento degli stabilimenti coperti dalla certificazione ISO 45001 per la sicurezza sul lavoro. Proprio per gestire tale complessità abbiamo dovuto implementare un sistema di rendicontazione integrato tra Finance e Sostenibilità.
Quali sono le funzioni aziendali con cui avete maggiori forme di collaborazione?
Collaboriamo prioritariamente in modo integrato con sei funzioni aziendali: IT, per la digitalizzazione; HR, per la cultura e formazione; Operations, per l’attuazione concreta della strategia; Finance, per l’allocazione dei capitali; Commerciale, per rendere le performance ESG, in particolare quelle ambientali, parte integrante dei prodotti da proporre ai nostri clienti; e naturalmente la Direzione Strategica.
Come sta cambiando, dalla vostra prospettiva, la professione del Sustainability Manager?
Il ruolo è in profonda mutazione: si sta spostando da una prevalente attenzione verso la compliance burocratica alla strategia pura e all’intuizione di business. Oggi, chi si occupa di sostenibilità deve saper leggere i rischi e le opportunità del contesto evolutivo per aiutare le altre funzioni a preparare la strategia industriale dell’azienda. Di fatto la sostenibilità è diventata la bussola lente d’ingrandimento indispensabile per garantire la competitività futura.
Isabella Manfredi dal giugno 2026 è presidente di Sustainability Makers
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