Se ci sono ancora dubbi su una rendicontazione non finanziaria vissuta prevalentemente come un adempimento alla normativa, questi dubbi iniziano ad essere superati. La DNF o Dichiarazione Non Finanziaria può infatti rappresentare una leva per la trasformazione sostenibile delle aziende ed è, allo stesso tempo, una nuova e importante forma di sviluppo.
Il tema della sostenibilità come trasformazione culturale delle imprese è uno degli obiettivi di indagine del rapporto realizzato dalla Consob sulla rendicontazione non finanziaria delle società quotate. Un rapporto che porta nello specifico l’attenzione sulla relazione tra le imprese del nostro paese e i criteri di applicazione del d.lgs. 254/2016 con il quale si recepisce la Direttiva 2014/95/EU sulla comunicazione di informazioni di carattere non finanziario e di informazioni sulla diversità.
E una delle sfide del report è proprio quella di comprendere se e come la DNF abbia stimolato e supportato una trasformazione culturale nelle imprese, mettendole nella condizione di integrare i temi della sostenibilità all’interno del processo decisionale strategico delle aziende stesse.
Il tema della trasformazione culturale delle imprese è stato inoltre analizzato e approfondito con il supporto di Nadia Linciano, Head of Research Department Consob e Giovanna Di Stefano, Senior Officer Consob, nell’ambito del servizio su “Sostenibilità e core business delle imprese: il ruolo della DNF” ed è stato inoltre oggetto di un confronto con Livia Piermattei, senior advisor di Methodos nel servizio ESG e trasformazione culturale delle aziende: le indicazioni del rapporto Consob sulla DNF.
I focus primari del Report Consob
Il report Consob (accessibile e consultabile direttamente dalle pagine Consob qui n.d.r. ) analizza primariamente se e come le imprese italiane quotate sul principale mercato azionario italiano hanno rispettato la normativa relativa alla rendicontazione non finanziaria. In relazione a questa analisi, il report focalizza l’attenzione su come e quanto i fattori ESG stiano incidendo nella trasformazione delle imprese a livello di sperimentazione e attuazione di nuovi modelli di business, di governance e di decisioni strategiche. A questo proposito la ricerca mette sotto la lente la dichiarazione non finanziaria (DNF) delle aziende, l’analisi delle informazioni relative all’analisi di materialità e dei Piani strategici che le aziende stesse hanno presentato agli investitori.
Una seconda componente della ricerca è dedicata alle modalità di coinvolgimento degli organi di amministrazione relativamente alle decisioni legate alla sostenibilità e alle competenze specifiche degli amministratori sui temi della sostenibilità. Una ulteriore componente della ricerca analizza il livello di integrazione tra le performance non finanziarie e le politiche di remunerazione del top management. Il report aggiunge poi una lettura dell’evoluzione che sta vivendo la rappresentazione delle informazioni di sostenibilità nell’ambito della dichiarazione non finanziaria, ovvero quanto è cambiata nel tempo la densità e il dettaglio dell’informazione sulle performance relative alla sostenibilità delle imprese.
Le principali evidenze in merito alla Dichiarazione non finanziaria
La lettura del report può partire da un valore: 151 che corrisponde al numero delle società quotate in Italia che hanno pubblicato una DNF nel corso del 2021. In termini di “rappresentatività” del mercato si deve aggiungere che si tratta del 69% delle imprese presenti nel listino ed esprimono il 97% circa della capitalizzazione di mercato sui dati del 2020. Nel perimetro delle 151 aziende citate, rientrano in realtà anche due aziende che hanno scelto di redigere la DNF in forma volontaria ai sensi del d.lgs. 254/2016.
134 è poi il secondo numero sul quale focalizzare l’attenzione e attiene alle aziende che, nell’ambito delle 151 citate, hanno presentato solo la Dichiarazione non finanziaria (mentre lo scorso anno erano 137). Le aziende che hanno invece integrato le informazioni finanziarie con l’informazione non finanziaria è arrivato a 15 unità (rispetto alle 11 del 2020) con diverse modalità: come ad esempio con un rapporto integrato che coincide con la DNF in 12 casi, con un Rapporto integrato che è realizzato insieme alla DNF oppure con un Rapporto di Sostenibilità (in 2 circostanze) e infine, con un Rapporto Integrato che “viene aggiunto” alla DNF in una circostanza. Il report comprende poi il caso di due società che hanno pubblicato un Rapporto di Sostenibilità che si aggiunge alla DNF. In termini di gestione delle diverse forme di DNF va poi aggiunto che 117 aziende su 151 (77,5%) hanno scelto di non includere la DNF nella relazione sulla gestione.
Il ruolo dell’analisi di materialità
Nessun dubbio sul ruolo dell’analisi di materialità: tutte le società dichiarano di averla svolta in preparazione della redazione della Dichiarazione non finanziaria.
Non tutte le aziende hanno scelto però di tradurre questa analisi in una matrice di materialità: 123 aziende hanno infatti concretizzato il lavoro di analisi in una matrice, mentre le altre hanno scelto di rappresentare i risultati in forme diverse, tipicamente elenchi o tabelle.
L’analisi di materialità risulta tuttavia come un asset “vivo” e dinamico e questa è una ulteriore evidenza del report con 132 aziende che dichiarano di avere aggiornato quella dell’anno precedente e in questo aggiornamento hanno coinvolto gli organi interni in 116 casi, il top management in particolare in 83 casi, mentre in 81 casi c’è stato un coinvolgimento degli stakeholder esterni.
DNF come strumento per la identificazione dei temi materiali
La identificazione dei temi materiali è un altro elemento di interesse, per 14 aziende il lavoro è stato svolto tramite piattaforme per gestire l’interazione con gli stakeholder o con soluzioni software per l’utilizzo di metodologie avanzate di analisi dei dati. In altri 26 casi si è utilizzato un sistema informativo specifico per la redazione della DNF. Altre 58 aziende hanno lavorato alla identificazione dei temi materiali prendendo in considerazione i temi aziendali e quelli degli stakeholders esterni con modalità che fanno riferimento alle indicazioni delle GRI Sustainability Reporting Guidelines e dell’IIRC Integrated Reporting Framework.
Analisi di materialità e top management: quale coinvolgimento?
Con chi si discute l’analisi di materialità? Con quale livello di coinvolgimento del top management? Il report mette a disposizione una serie di informazioni per formulare una risposta a questi interrogativi con indicazioni che mostrano come il board sia stato coinvolto nella valutazione dell’analisi di materialità in 51 casi; in 5 aziende l’analisi di materialità è stata approvata da un comitato endo-consiliare (nella forma di comitato controllo e rischi); dal CEO in 4 circostanze, mentre in 19 situazioni la valutazione ha visto il coinvolgimento di uno o più comitati o del CEO.
ESG: il ruolo delle competenze e della formazione
Relativamente al mondo ESG il report porta l’attenzione sul ruolo della formazione e osserva che 117 aziende su 151 hanno organizzato almeno una sessione formativa focalizzata su tematiche ESG con particolare attenzione ai temi dell’innovazione, della gestione dei dati, della sicurezza IT. Sulla formazione in generale, non solo circoscritta a temi ESG dunque, 100 aziende hanno ammesso una diminuzione nel numero di ore dedicate al training rispetto allo scorso anno.
Il tema delle competenze in relazione alla gestione della sostenibilità è stato oggetto a sua volta di analisi e sono state mappate le competenze degli amministratori di 115 aziende, ovvero delle aziende quotate che hanno pubblicato la DNF nel 2021 e che sono all’interno dei seguenti indici: Ftse Mib, Mid Cap e Star. Il dato che emerge mostra che nei consigli di amministrazione di 88 aziende è presente almeno un membro con competenze di sostenibilità. Si arriva poi a 100 se si considerano anche le aziende quotate che però non hanno pubblicato la DNF. Nella media sono presenti due amministratori che possono vantare queste competenze.
L’ESG come adempimento o come stimolo al cambiamento?
Uno dei valori chiave di questa ricerca è rappresentato dal lavoro che ha permesso di individuare se e dove esiste una reale integrazione dei fattori ESG nel core business aziendale, ovvero come se e come la sostenibilità riesca a influenzare e a incidere sui piani strategici delle aziende. A questo proposito il rapporto ha analizzato le sintesi dei Piani strategici presentati dalle aziende agli investitori nell’ambito dei loro road show, ovvero Piani che sono pubblicamente disponibili all’interno delle aree dedicate all’investor relations.
Nel corso del 2021 sono 63 le sintesi di piani strategici pubblicate dalle aziende e di queste 30 hanno citato considerazioni di business di lungo periodo e 16 hanno indicato dei collegamenti tra le loro strategie e gli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile delle Nazioni Unite. Otto aziende in particolare – caratterizzate dall’appartenenza al settore Energy/Oil e Gas – hanno integrato all’interno della loro comunicazione connessioni tra temi finanziari e non finanziari e hanno fornito una comunicazione sulla capacità di generare valore nel breve e nel lungo termine.
Le tre fasi della trasformazione culturale delle aziende
Il report considera il processo di integrazione ESG/multicapital nella governance e nella strategia aziendale a tutti gli effetti come una trasformazione culturale del processo decisionale aziendale e individua tre fasi che sono i capisaldi di questo percorso:
- AWARENESS – una prima fase che attiene alla Consapevolezza;
- CAPABILITIES – una seconda che corrisponde alla valutazione e alla determinazione delle Capacità necessarie per questa trasformazione;
- ENGAGEMENT – una terza che riguarda il Coinvolgimento.
Dal punto di vista metodologico, il rapporto analizza le prime due fasi sulla base dell’esame delle DNF e di altri documenti societari. La terza fase è invece il frutto del lavoro svolto a livello di focalizzazione sui Piani strategici, ovvero nelle azioni che vengono comunicate agli investitori e al mercato.
La fase della Conoscenza e della Consapevolezza
La Conoscenza e la consapevolezza rappresentano la precondizione per il cambiamento. Il primo livello è necessariamente collegato all’adempimento degli obblighi di rendicontazione non finanziaria. Questa fase abilita processi di trasformazione e di evoluzione nel momento in cui non viene vissuto solo come atto formale di tipo amministrativo, ma attiva una serie di relazioni tra i fattori che abilitano la sostenibilità, la generazione di nuove forme di valore e il contesto di mercato nel quale si sviluppano queste azioni.
Nel 2021 è aumentato il coinvolgimento diretto del consiglio di amministrazione nell’analisi di materialità, è aumentato anche il numero di emittenti che ha erogato induction sui temi ESG ai membri dell’organo di amministrazione ed è infine aumentato il numero di aziende che hanno organizzato un comitato di sostenibilità rispetto all’anno precedente.
La fase della Capacità
La valutazione della dimensione legata alla Capacità arriva dalla valutazione dei temi legati all’analisi di materialità e alle diverse forme di integrazione ESG a livello di funzionamento dell’organo di amministrazione. Pur in un contesto che segna una diminuzione a livello di aziende che coinvolgono stakeholder esterni cresce il ruolo del top management nella mappatura delle priorità a livello di temi e cresce il coinvolgimento degli organi interni. Sempre a livello di Capabilites va segnalato l’incremento nell’utilizzo di piattaforme di stakeholders engagement e di soluzioni di data analytics per “rafforzare” il lavoro sull’analisi di materialità. Una Capability poi più vicina al tema delle risorse umane attiene alla formazione dove si registra una crescita dei corsi di formazione che hanno come oggetto i temi non finanziari, in un contesto nel quale cresce la considerazione degli organi di amministrazione verso la sostenibilità anche grazie agli effetti del Codice di Corporate Governance. Non ultimo e non meno importante, sono le performance di sostenibilità e iniziano ad essere premiate aumentando il numero di imprese che considerano i temi ESG nelle politiche di remunerazione degli amministratori delegati.
La fase del Coinvolgimento e dell’azione
Si arriva poi al tema del Coinvolgimento ed è qui che si cercano di individuare i segnali rispetto a quanto effettivamente la sostenibilità sia nella condizione di innescare un processo di trasformazione, ad esempio, a livello di modelli di business. Questi segnali, nella fattispecie dei dati 2021, sono da individuare nella scelta di 30 imprese che negli abstract dei Piani strategici hanno integrato considerazioni a lungo termine in materia di sostenibilità, nella decisione di 16 aziende di collegare le loro strategie agli SDGs delle Nazioni Unite, e nella scelta di 8 aziende del mondo Energy e Oil e Gas di integrare nella comunicazione una lettura dei temi che generano valore nel breve e nel lungo termine con connessioni tra temi finanziari e non finanziari.
