Negli ultimi due anni, la percezione della sostenibilità all’interno delle dinamiche aziendali ha subito una mutazione profonda, passando da un obbligo morale indiscutibile a una fonte di crescente scetticismo. Questo cambiamento, emerso durante il confronto tra Alessandro Perego (Vicerettore per lo Sviluppo Sostenibile del Politecnico di Milano) e Mario Calderini (Professore di Management for Sustainability and Impact), evidenzia come il tema non possa più essere affrontato ignorando le recenti evoluzioni politiche e legislative. Secondo Calderini, ci troviamo di fronte a una reazione “anticorpale” che nasce da una gestione spesso superficiale della transizione, dove la sostenibilità sociale è stata per troppo tempo considerata un elemento marginale rispetto alla dimensione ambientale. (Leggi a questo proposito anche l’articolo su Digitale e sostenibilità 2026 n.d.r.).
Il ritorno della sostenibilità sociale al centro del management
Il dibattito sulla competitività europea ha spesso individuato nella regolamentazione eccessiva un fardello per l’innovazione. Tuttavia, la tesi sostenuta da Mario Calderini suggerisce che la crisi attuale non derivi solo da “lacci e lacciuoli” normativi, ma da un errore strategico nel concepire il Green Deal. Questo asse politico, pur essendo fondamentale per il contrasto al cambiamento climatico, ha trascurato la distribuzione del beneficio tra i cittadini.
La conseguenza è stata un paradosso sociale: “Proprio i cittadini che avrebbero più da guadagnare dal contrasto al climate change (essendo i più deboli quelli che ne patiranno maggiormente le conseguenze) sono quelli che più vi si sono opposti”. Questo distacco ha alimentato un populismo conservatore che ha guidato la recente fase di deregulation. Per le imprese, questo significa che la sostenibilità sociale non è più un “granellino di sabbia” nella narrativa aziendale, ma il vero pilastro del management del futuro. Se non si affronta la transizione sociale, anche quella verde è destinata ad arrestarsi.
Il conflitto tra profitto e impatto: l’equivoco della convenienza
Un punto critico sollevato nell’analisi riguarda la comunicazione semplificata utilizzata finora. Spesso si è fatto ricorso all’idea che la sostenibilità convenga sempre e comunque al business. Calderini chiarisce che: “Abbiamo commesso l’errore di usare la frase ‘la sostenibilità conviene’ come strumento di advocacy, ma purtroppo non è sempre vera in modo semplice”.
Questa semplificazione ha evitato di affrontare l’elefante nella stanza: il potenziale conflitto che esplode nei consigli di amministrazione quando si tratta di scegliere tra marginalità economica e impatto positivo sulla società. Mentre per decenni il management si è concentrato sui problemi tecnologici, la gestione delle diseguaglianze è rimasta in secondo piano. La sfida attuale consiste nel non separare più queste due sfere, poiché la tecnologia rappresenta l’unica arma disponibile per gestire il trade-off tra profitto e sostenibilità.
La teoria dei frutti alti: oltre il facile allineamento
Per comprendere come integrare la sostenibilità sociale nel core business, è utile ricorrere alla metafora dei frutti appesi a diverse altezze di un albero. Esistono obiettivi di impatto definiti “frutti bassi”, dove il guadagno economico e il beneficio sociale sono naturalmente allineati. Un esempio tipico è la produzione di pannelli fotovoltaici, dove l’aumento del fatturato coincide direttamente con una riduzione delle emissioni di CO2.
Negli ultimi vent’anni, molte aziende si sono limitate a questa pratica di “cherry picking”, ovvero la scelta esclusiva dei frutti più semplici da cogliere. Il problema sorge con i “frutti alti”, dove i vettori del profitto e dell’impatto puntano in direzioni opposte. In questi casi, ogni unità di impatto sociale generata può costare all’azienda un’unità di profitto. Fino ad oggi, questi nodi critici sono stati delegati agli uffici di Corporate Social Responsibility (CSR), restando distanti dalle decisioni strategiche e rendendo la sostenibilità poco trasformativa per l’organizzazione.
Il digitale come disintermediatore di conflitti sociali
Il ruolo delle tecnologie digitali non deve essere confinato alla mera efficienza o alla dematerializzazione dei processi. Se un’assicurazione usa il digitale per risparmiare carta, sta semplicemente cogliendo un frutto basso. La vera trasformazione avviene quando la tecnologia permette di rendere profittevoli mercati precedentemente esclusi.
Calderini cita il caso della sanità: offrire una polizza vita a un diabetico cronico è storicamente un obiettivo difficile perché il rischio elevato rende il contratto non sostenibile per l’assicuratore. Tuttavia, grazie ai wearable devices, al monitoraggio costante e alla potenza di calcolo applicata alle terapie, è possibile garantire a questi pazienti una qualità della vita paragonabile a chi non ha la patologia, rendendo il contratto assicurativo vantaggioso per entrambe le parti. In questo senso, la potenza del digitale risiede nella capacità di “attivare il coraggio di disintermediare i conflitti intrinseci, specialmente quelli sociali, che stanno in cima all’albero”.
Gestione anticipativa e rischi strategici
L’integrazione della sostenibilità sociale richiede anche una nuova capacità di analisi degli impatti a lungo termine. Molte aziende tecnologiche hanno subito contraccolpi normativi o espulsioni da mercati locali perché non hanno saputo prevedere le conseguenze inattese dei loro modelli di business sulla società. Calderini osserva che se realtà come Airbnb avessero condotto un’analisi di impatto sociale anticipativa, avrebbero potuto evitare i conflitti che hanno portato molte città europee a limitare drasticamente la loro attività.
Lo stesso principio si applica alle piattaforme di delivery, come Foodinho/Glovo. Introiettare la valutazione del benessere sociale e dei diritti nella progettazione stessa della strategia aziendale non è più un esercizio etico opzionale, ma una necessità per non importare rischi strategici fatali all’interno dell’impresa.
La crisi dell’immaginazione e il futuro dell’AI
Un ostacolo significativo alla piena realizzazione della sostenibilità sociale è quella che viene definita “crisi dell’immaginazione”. Spesso ci si abbandona a scenari tecnologici presentati come inevitabili, come sta accadendo con l’attuale sviluppo dell’intelligenza artificiale. Calderini solleva un interrogativo cruciale sulla direzione intrapresa da queste tecnologie, spesso estremamente voraci in termini di risorse, energia e dati:
“Dobbiamo chiederci: la traiettoria attuale dell’AI, così ‘ingorda’ di CO2, dati e risorse, è l’unica possibile o serve interessi finanziari precisi che prediligono modelli ‘resource intensive’?”.
La ricerca di traiettorie tecnologiche alternative è fondamentale per trovare soluzioni compatibili con i vincoli ambientali e sociali attuali. Per decenni l’innovazione è stata insegnata come un processo che avviene in un mondo a risorse infinite, ma oggi è necessario un approccio generativo che tenga conto dei limiti reali.
Verso una nuova organizzazione aziendale
L’evoluzione della sostenibilità sociale riflette anche un cambiamento nelle strutture organizzative. Storicamente, queste competenze sono migrate dalle Relazioni Esterne alla Comunicazione, per poi approdare alle Risorse Umane. La fase attuale, tuttavia, richiede un ulteriore spostamento del baricentro verso i dipartimenti di Ricerca e Sviluppo (R&D) e Innovazione.
Il legame tra profitto e sostenibilità non è automatico, ma passa necessariamente attraverso la capacità creativa dell’impresa. Solo quando esiste un “purpose” solido, ovvero un motivo profondo che guida l’esistenza dell’azienda, si attiva quella volontà di “buttare il cuore oltre l’ostacolo” per raggiungere i frutti alti dell’albero. Questo sforzo non è privo di rischi: può mettere sotto pressione i profitti nel breve termine, ma è l’unico modo per attivare quelle competenze dinamiche che generano innovazione reale. Tale innovazione, infine, retroagisce positivamente sia sulla capacità dell’azienda di generare valore economico, sia sul suo impatto sociale complessivo.
