Il settore farmaceutico rappresenta uno dei settori nei quali i temi dell’innovazione si intrecciano in modo sempre più intenso e profondo con gli obiettivi di sostenibilità. In particolare, il rapporto diretto sui temi della salute umana, del benessere e della qualità della vita pongono le imprese del mondo pharma in una prospettiva “speciale” dal punto di vista della responsabilità nell’utilizzo delle risorse e nella valutazione dell’impatto.
Per osservare da vicino il rapporto tra sostenibilità e innovazione in relazione a questo settore abbiamo scelto di confrontarci con Emanuele Domingo, Senior Sustainability Manager di Boehringer Ingelheim Italia, filiale della multinazionale farmaceutica tedesca attiva nella ricerca, sviluppo e produzione di terapie innovative per la salute umana e animale. E Domingo ci ha subito trasmesso alcuni messaggi fondamentali come il superamento, da tempo, della sostenibilità come progetto isolato e la sua interpretazione come criterio di governance integrato nel DNA aziendale in ogni decisione strategica. La centralità di un framework come “Sustainable Development for Generations” mette poi in chiara evidenza l’importanza di tre pilastri come More Health, More Potential e More Green, che “parlano” in modo diretto delle opportunità con cui l’azienda si muove nell’orizzonte della sostenibilità. L’altro fattore chiave che accompagna sistematicamente tutto il confronto con il sustainability manager della società presente in Italia dal 1972 e attiva negli ambiti della ricerca, delle biotecnologie e della produzione farmaceutica avanzata, è rappresentato dal tema dell’accountability, ovvero dal principio che rende ogni attività misurabile, verificabile e dotata di responsabili chiari.
Va poi sottolineato come il rapporto tra sostenibilità e innovazione digitale rappresenti un altro punto qualificante di questa visione che è a sua volta un fattore chiave nella costruzione di una “sostenibilità industrializzata” in cui i dati sono strutturati, tracciabili e permettono di attuare decisioni rapide e precise. Un approccio questo che si riflette anche in una specifica interpretazione delle Twin Transition, che unisce la trasformazione digitale a una trasformazione che investe anche e soprattutto la dimensione “umana”, con impegni e progetti legati, ad esempio, al volontariato di competenza.
Il confronto con Emanuele Domingo consente a tutti gli effetti di comprendere come il sustainability management si stia evolvendo dagli impegni di reporting a una vera e propria orchestrazione strategica dei temi di sostenibilità per generare valore sociale e un vantaggio competitivo duraturo.
Quali sono i punti qualificanti della vostra strategia di sostenibilità?
In Boehringer Ingelheim la sostenibilità da ormai molto tempo non è più una dimensione disgiunta, ma un criterio di governance integrato nel nostro DNA e in ogni decisione quotidiana. La strategia globale “Sustainable Development for Generations “riflette in modo molto diretto la visione di un’azienda familiare giunta alla quinta generazione e si articola su tre pilastri: More Health, per ridurre le disuguaglianze nell’accesso alla salute; More Potential, focalizzato sulla cura dei collaboratori e sull’impatto sociale tramite il volontariato di competenza e il supporto all’imprenditoria sociale; More Green, dedicato ai temi ambientali nel senso più tradizionale del termine. Il tutto, sempre e in ogni declinazione, si basa sul principio di accountability: ogni attività deve essere misurabile, verificabile e deve avere delle responsabilità molto chiare.
Quali sono gli obiettivi e le criticità principali che riscontrate?
Entro il 2030 vogliamo generare un impatto positivo su 50 milioni di persone attraverso partnership con imprenditori sociali e ampliare l’accesso alla salute per altri 50 milioni di persone in comunità svantaggiate. Siamo consapevoli che ci sono persone che devono affrontare ogni giorno molteplici barriere (economiche, burocratiche, geografiche e non solo) per avere accesso ai servizi sanitari. Noi vogliamo fare la nostra parte per ridurre questi ostacoli.
Relativamente alla dimensione ambientale, a livello globale puntiamo alla carbon neutrality per le emissioni Scope 1 e 2 entro la fine del 2030; in Italia, in anticipo rispetto agli obiettivi fissati da casa madre abbiamo ottenuto la certificazione Carbon Neutral per la nostra sede di Milano e per gli stabilimenti Bidachem di Fornovo San Giovanni e Animal Health di Noventa Padovana alla fine del 2024, compensando emissioni di CO2 per circa 16.200 tonnellate all’anno. Inoltre, acquistiamo elettricità prodotta al 100% da fonti rinnovabili.
Le criticità maggiori che si incontrano nei vari progetti di sostenibilità sono rappresentate dalla scalabilità delle iniziative nel tempo e dall’execution, che richiedono un ingaggio continuo, basato sulla misurazione costante dei risultati. L’evidenza più importante con cui ci confrontiamo è che senza dati, la sostenibilità resta solo una dichiarazione.
Cosa significa per voi integrare la sostenibilità nella strategia industriale e che ruolo svolge l’innovazione digitale?
L’integrazione nasce dalla capacità di innestare la sostenibilità nelle operations attraverso criteri di scelta e investimento misurabili, sia in fase previsionale che di consuntivo. In questo, i sistemi di gestione ISO (45001, 14001, 50001) sono i nostri pilastri fondamentali. Il digitale agisce come un abilitatore che rende possibile la “sostenibilità industrializzata“: fornisce dati strutturati, KPI solidi e tracciabilità, permettendo decisioni rapide e coerenti. Il dato diventa così intrinseco ai processi e non solo un elemento di reporting finale.
Come interpretate il concetto di “Twin Transition” tra sostenibilità e digitale?
A mio avviso sostenibilità e digitale devono essere parte integrante della gestione quotidiana. Un esempio in questo senso può essere rappresentato dalla gestione della nostra flotta aziendale, che puntiamo a elettrificare al 50% entro il 2030 grazie alla gestione digitale dei dati e delle infrastrutture di ricarica.
Nello stesso tempo credo esista anche una “Twin Transition umana”. Nonostante si parli molto di intelligenza artificiale, noi puntiamo molto sull’intelligenza umana e sulle soft skill tramite il volontariato di competenza. Con partner come Ashoka, nel progetto Company Changemakers Journey (recentemente insignito dalla Fondazione Terzjus del prestigioso premio Volontari@work) , i nostri dipendenti offrono mentoring a imprenditori sociali, creando una relazione che va oltre l’impegno etico.
Quali sono le priorità legate alle logiche ESG in relazione al business e come vi supporta la tecnologia?
Tra i diversi ambiti di impegno, More Health è il pillar che più di ogni altro riflette la nostra identità.
La nostra è un’azienda farmaceutica che si rivolge alle persone e agli animali. Utilizziamo il modello Seeding Fund per co-progettare soluzioni che rimuovano le barriere d’accesso alle cure. La tecnologia in questo senso può fare veramente la differenza permettendoci di strutturare KPI scientifici molto specifici per questi progetti, garantendo coerenza metodologica, tracciabilità del dato e la possibilità di raccontare l’impatto in modo chiaro e affidabile, ovvero rispondendo all’obiettivo di accountability che ci siamo dati.
A livello di disponibilità di dati a che punto siete e che livello di affidabilità hanno oggi i dati sulle performance di sostenibilità?
Nel settore farmaceutico la solidità del dato è alta grazie a rigide regole di compliance. I sistemi ISO garantiscono che ogni dato dichiarato sia giustificato e auditabile.
In generale, quando dichiaro di aver raggiunto un risultato di riduzione dell’impatto ambientale o di aver coinvolto un certo numero di colleghe e colleghi in attività di volontariato il sistema di gestione ne contiene la prova oggettiva. Inoltre, – metodologicamente – non partiamo dal reporting, ma raccontiamo ciò che già facciamo nei processi strutturati. Recentemente abbiamo mappato i data point fisici dei nostri sistemi di salute e sicurezza direttamente con i data point degli standard europei ESRS, un lavoro complesso ma essenziale per la coerenza della rendicontazione.
Disponete di strumenti digitali specifici per raccoglierli e validarli?
Non utilizziamo soluzioni esterne specifiche per la sostenibilità perché i tool necessari sono già integrati nei nostri sistemi certificati. Usiamo un software proprietario sviluppato in-house che assicura dati solidi e chiari, utili per il processo decisionale. Si tratta di usare con intelligenza gli strumenti che abbiamo già per garantire la qualità del dato.
In che modo il digitale porta risultati concreti nelle operations e nell’efficienza energetica?
Voglio sottolineare che il monitoraggio digitale è alla base di ogni scelta di investimento. Nello stabilimento di Fornovo San Giovanni in provincia di Bergamo, l’analisi dei dati sui rifiuti ci ha permesso di raggiungere il traguardo “Zero Waste to Landfill“, recuperando il 100% dei materiali. A Noventa Padovana, dove produciamo vaccini aviari, usiamo i data analytics per l’ottimizzazione continua dei flussi di risorse. Anche la nuova sede di Milano, certificata LEED Platinum, è totalmente automatizzata per minimizzare sprechi energetici e idrici. Questi dati ambientali influenzano direttamente sia i CAPEX che il miglioramento dell’efficienza degli OPEX.
Come utilizzate il digitale per la tracciabilità della supply chain e delle partnership?
Sui fornitori stiamo mappando le emissioni Scope 3 e stiamo valutando il loro livello di maturità per far crescere l’intera filiera. In questo senso collaboriamo anche con l’Italian Network del Global Compact. Nelle partnership cliniche, il digitale permette di abbattere tante barriere. Tra i tanti, vorrei citare l’esempio del progetto Perfect 2.0, una piattaforma digitale che permette a radiologi di centri periferici di consultarsi con esperti per diagnosi precoci di fibrosi polmonari tramite lo scambio di immagini TAC. Grazie a questo impegno abbiamo già aiutato oltre 1800 pazienti in due anni. In più, grazie a una collaborazione con l’Ospedale San Luigi Gonzaga di Orbassano utilizziamo spirometri portatili per monitorare i pazienti da remoto, evitando che debbano affrontare faticosi spostamenti.
Relativamente agli investimenti in sostenibilità e innovazione quali sono le vostre preferenze in termini di equilibrio tra CAPEX e OPEX? In altre parole, preferite asset proprietari o soluzioni “as-a-service”?
In questo ambito ci facciamo guidare dal pragmatismo: ricorriamo ai CAPEX per trasformare le infrastrutture fisiche e le performance dei siti. Preferiamo un mix con gli OPEX quando si tratta di rendere scalabile la governance o dotarsi di strumenti digitali “as-a-service”. In ogni caso, la bussola resta l’affidabilità e la sicurezza del dato per garantire l’accountability dell’impatto.
Come valutate gli strumenti di finanza ESG?
Sono certamente utili per aumentare disciplina e trasparenza, in più possono accelerare l’esecuzione, senza incidere sulla qualità. Il sistema deve premiare il raggiungimento di risultati concreti e garantiti, non l’incentivo fine a sé stesso.
Guardiamo in particolare al ruolo del sustainability management: quali sono ad oggi le funzioni aziendali con cui collaborate di più e come sta evolvendo il vostro ruolo?
In questo senso vorrei precisare che nella nostra organizzazione non c’è un team dedicato alla sostenibilità: ma solo perché il mio team è tutta l’azienda: dalle Operations alle Risorse Umane, dalla Direzione Medica alla Comunicazione. Di fatto, il ruolo del Sustainability Manager si è spostato dal semplice reporting verso l’orchestrazione strategica.
Oggi fare business in modo sostenibile significa farlo in modo innovativo, portando contenuti che vadano oltre il prodotto e creino un vantaggio competitivo realmente differenziante che deve sempre comprendere, in modo chiaro, con la migliore accountability, i temi della sostenibilità.
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