Quante aziende italiane leader nel proprio mercato vent’anni fa esistono ancora? La risposta è scomoda. Il motivo principale non è la concorrenza internazionale, né la congiuntura: quanto l’incapacità di innovare nel tempo. E quella incapacità, quasi sempre, ha una radice precisa: l’innovazione e la sostenibilità vengono trattate come due esercizi separati, gestiti da funzioni separate, con obiettivi separati. Il risultato è che non funziona né l’una né l’altra.
Il corpo umano rinnova costantemente le proprie cellule. Ogni 28 giorni la pelle, ogni quattro anni il fegato, ogni quindici anni il 99% della struttura muscolo-scheletrica. Lo fa per sopravvivere, adattandosi continuamente al contesto. Le organizzazioni devono fare lo stesso, cambiare in modo continuo, profondo e sistemico. Quelle che non lo fanno, tardi o presto, scompaiono. Kodak, Blockbuster, e molte eccellenze italiane che oggi non esistono più ne sono la prova.
Ernesto Ciorra, economista bocconiano, consulente e per nove anni Chief Innovation & Sustainability Officer di Enel, ha costruito un framework per rispondere a questa sfida. Lo ha chiamato Innovability, un termine da lui coniato, oggi adottato come caso di studio in oltre 400 università nel mondo, da Harvard a Berkeley, da Oxford a Insead. La tesi di fondo è semplice: innovazione e sostenibilità non sono due obiettivi da bilanciare. Sono la stessa cosa, vista da angolazioni diverse. E le organizzazioni che le trattano come mondi separati si condannano all’irrilevanza.
Primo nodo: la sostenibilità relegata alla comunicazione non crea valore
In molte grandi organizzazioni la sostenibilità è ancora gestita dall’area comunicazione. È il segnale più chiaro che non è diventata parte del business: serve a raccontare quanto si è buoni, non a creare valore. Ciorra, che porta il suo contributo nel podcast Impact4Innovation, lo dice esplicitamente: finché la sostenibilità è un esercizio di rendicontazione e reputazione, non cambia nulla.
Innovability parte da una logica opposta. Per innovare davvero servono i talenti migliori. E i talenti migliori, le ricerche accademiche lo documentano, non sono motivati principalmente dal denaro, ma dal senso di ciò che fanno. Non scelgono organizzazioni che inquinano, frodano il fisco e ignorano le comunità in cui operano. Un’azienda non percepita come sostenibile non riesce ad attrarre i profili più brillanti. Senza quei profili, non può innovare. Il circolo è vizioso o virtuoso, a seconda della direzione che si sceglie.
Quando questa logica diventa operativa, cambia il modo in cui si misurano e si finanziano gli obiettivi ESG. Un esempio concreto: bond emessi con un tasso legato agli obiettivi di decarbonizzazione. Se gli obiettivi non vengono raggiunti, si paga una penale significativa sull’ultima riga del conto economico. La sostenibilità smette di essere una dichiarazione di intenti e diventa un vincolo finanziario reale, che condiziona il management non solo oggi ma anche quello dei prossimi anni.
Secondo nodo: l’innovazione separata dal business è un esercizio sterile
Il secondo equivoco strutturale riguarda il modo in cui l’innovazione viene organizzata. In molte aziende esiste un’area innovation separata, laterale rispetto al business, che elabora idee e poi cerca di trasferirle alle funzioni operative. Il risultato, quasi invariabilmente, è che quelle idee muoiono nel passaggio. Non perché siano sbagliate, ma perché non sono state pensate da chi le deve applicare.
Il modello alternativo è quello che Ciorra chiama embedding: le persone di innovazione e sostenibilità vivono dentro le aree di business che devono cambiare, non in una struttura parallela. I progetti nascono dall’interno, dai tecnici della manutenzione, dai responsabili delle funzioni e vengono sostenuti dall’esterno con competenze specifiche quando servono. Non c’è nessun passaggio da fare, nessun «hand over» da negoziare.
Un caso pratico: il monitoraggio delle turbine eoliche richiedeva tecnici che salissero fisicamente a fare ispezioni, bloccando le pale due volte l’anno. Il progetto per sostituire quelle ispezioni con droni, analisi AI delle immagini e ordine automatico dei pezzi a rischio non è nato da un innovation lab. È nato dai tecnici della manutenzione che avevano obiettivi di riduzione dei costi di fermo macchina e tutto l’interesse a trovare una soluzione migliore. La tecnologia ha abilitato la soluzione. La governance l’ha resa possibile.
Terzo nodo: chi non sbaglia non innova
Nelle organizzazioni grandi e complesse si sedimenta facilmente una cultura che punisce l’errore. In alcuni settori è comprensibile: chi gestisce reti critiche o infrastrutture essenziali non può permettersi di sbagliare. Ma quella stessa cultura, se non viene gestita con attenzione, diventa un freno strutturale all’innovazione. I progetti durano anni perché nessuno può ammettere che sono falliti. Le idee vengono sepolte in catene di email con decine di destinatari in copia per diluire le responsabilità. Chi propone cose nuove viene visto come un rischio.
Il cambiamento culturale parte dall’alto, e non può essere delegato. Ciorra racconta come la svolta sia arrivata quando il vertice aziendale ha lanciato una campagna interna condividendo pubblicamente i propri errori più significativi dell’anno. Il messaggio implicito era netto: se chi è al vertice può farlo senza conseguenze, tutti possono. Chi prova cose diverse sbaglia. Chi non sbaglia non ha mai provato cose diverse. E chi non prova cose diverse, per definizione, non innova.
Quarto nodo: il rapporto corporate-startup deve essere sostanziale, non formale
Le grandi organizzazioni hanno costruito programmi di corporate venture capital, investendo denaro nelle startup. Ma il denaro, dice Ciorra, non è una risorsa scarsa. Se dietro una startup c’è una grande azienda che ne diventa cliente, che compra i suoi servizi, la fa crescere sul campo, la presenta agli investitori, i capitali arrivano da soli. La risorsa scarsa è la volontà di diventare davvero cliente di una startup, non solo di finanziarla.
Questo richiede un cambiamento culturale e organizzativo preciso. I processi di acquisto delle grandi aziende sono stati costruiti per gestire fornitori consolidati, con storico, struttura, garanzie. Una startup ai suoi primi passi non ha niente di tutto questo e non dovrebbe averlo. Chiederle le stesse garanzie di un fornitore maturo significa escluderla a priori, indipendentemente dalla qualità della tecnologia. Allo stesso modo, termini di pagamento a diciotto mesi dall’inizio del progetto possono essere sostenibili per una multinazionale, ma ammazzano sul nascere una realtà che non ha ancora la solidità per reggere quell’investimento.
Il rapporto etico con le startup non è filantropia: è la condizione per accedere all’innovazione che le grandi organizzazioni non riescono a generare al proprio interno. Chi capisce questo, e adatta processi, tempi e condizioni in modo da rendere la collaborazione realmente praticabile, costruisce un vantaggio competitivo che va ben oltre il singolo progetto. Chi invece mantiene la forma dell’open innovation senza cambiarne la sostanza, ottiene esattamente quello che merita: startup che sopravvivono nel perimetro dei propri processi, non innovazione che cambia il business.
Quinto nodo: l’innovazione che coinvolge le comunità genera valore impossibile da replicare
L’esempio più potente che Ciorra porta nella conversazione riguarda le favelas di Buenos Aires e di Rio de Janeiro. Una grande azienda energetica operativa in quei territori perdeva ogni anno milioni per gli allacci abusivi e per l’impossibilità di fare manutenzione senza scorta militare. L’approccio tradizionale: conflitto, repressione e forze dell’ordine non funzionava e costava più del problema stesso.
La soluzione è stata ribaltare completamente la prospettiva. Invece di combattere le comunità, lavorare con loro: fornire materiali di scarto e insegnare a trasformarli in manufatti artigianali vendibili, formare i giovani che rubavano l’energia come tecnici di manutenzione, supportare micro-startup locali nell’industrializzazione e nella raccolta di fondi. Una di queste ha inventato un sistema per isolare termicamente i tetti usando lattine di alluminio riciclate, raccogliendo successivamente finanziamenti internazionali.
Il risultato non è stato solo economico per zero penali per ritardi, ma anche costi di manutenzione drasticamente ridotti. È stato strategico: l’azienda è diventata un attore benvenuto nelle comunità, con un accesso e una fiducia impossibili da comprare. “Questa è vera Innovability” dice Ciorra: “non è tecnologia. È un modo di lavorare migliore, in maggiore armonia con tutti gli stakeholder.”
I cinque nodi che Ciorra identifica: sostenibilità come modello di business, innovazione dentro le linee di business, cultura dell’errore, rapporto sostanziale con le startup, coinvolgimento delle comunità non sono cinque problemi distinti. Sono cinque manifestazioni dello stesso problema: le organizzazioni che trattano la sostenibilità e l’innovazione come funzioni separate, esterne al business reale, prima o poi smettono di essere rilevanti. Quelle che le integrano, invece, costruiscono qualcosa che i competitor non riescono facilmente a replicare.
Leggi anche L’Intelligenza Artificiale ascolta le città e l’AI entra nel vivaio agrifood
Questo articolo è tratto dall’episodio del podcast Impact4Innovation, dedicato all’innovazione di impatto e ai suoi protagonisti. Il contributo completo con Ernesto Ciorra, fondatore di Arts & Inventions ed ex Chief Innovation & Sustainability Officer di Enel, è disponibile su Spotify, Apple Podcast, Amazon Music e Youtube.
