Integrare la sostenibilità nella strategia industriale ed economica delle imprese non solo non è più una scelta di campo, ma rappresenta un percorso che muove su un tracciato segnato in modo inscindibile dalle strategie di innovazione. La strategia di sviluppo di una azienda coincide infatti sempre più frequentemente anche con la strategia verso le Twin Transition.
Sulla base di questa convinzione abbiamo voluto raccogliere la testimonianza di Marco Guazzoni, Sustainability Director di Vibram, partendo da una visione aziendale che vede il digitale e il green sempre più strettamente connessi e capaci – insieme – di trasformare la performance tecnica in un valore ambientale e sociale misurabile.
In particolare, l’innovazione è da sempre il cuore pulsante di Vibram, azienda italiana di riferimento nel settore delle suole ad alte prestazioni per il mondo della calzature, e guarda oggi con sempre maggiore attenzione alle prospettive offerte dall’intelligenza artificiale, non solo per l’efficienza dei processi quotidiani, ma anche per la ricerca avanzata. Dalla misurazione puntuale tramite LCA (Life Cycle Assessment) alla visione del futuro in chiave di Digital Product Passport, l’obiettivo sarà sempre più quello di puntare a garantire una trasparenza totale, per permettere ai consumatori di diventare sempre più consapevoli. Un lavoro e un percorso questo che punta alla creazione di un sustainability management che, oltre ai temi della compliance burocratica, deve disporre di maggiori risorse e competenze per contribuire alla trasformazione dei prodotti e delle aziende.
Cosa significa per un’azienda come Vibram integrare la sostenibilità nella strategia industriale e quale ruolo svolge l’innovazione digitale in questo processo?
La sostenibilità è parte integrante della strategia, nel senso che gli obiettivi dell’azienda hanno al proprio interno anche la strategia di sostenibilità. Il posizionamento prioritario in particolare riguarda i temi dell’innovazione a livello di tecnologia e di performance e li indirizziamo avendo ben presenti e chiari tutti i criteri di sostenibilità.
Il tema della digitalizzazione è a sua volta integrato in questo modello, nello specifico per quanto attiene proprio al principio della Twin Transition. La digitalizzazione rappresenta per un percorso di innovazione che, pur non avendo sempre e solo risvolti sulla sostenibilità, rappresenta un fattore abilitante. In particolare, per quanto riguarda la gestione dei sistemi di produzione, delle macchine e dei processi. A questo riguardo ci tengo a evidenziare i miglioramenti ottenuti a livello di efficienza nella produzione, di efficienza energetica, di riduzione degli sprechi che si sono raggiunti grazie agli investimenti legati a Industry 4.0 e 5.0.
Come è cambiato il “rapporto con i dati”? In particolare, come è cambiata la disponibilità e l’affidabilità dei dati relativi alle performance di sostenibilità?
C’è stata una importante evoluzione: inizialmente eravamo guidati prevalentemente dalla compliance e dalla governance (nello specifico per il bilancio di sostenibilità), ma abbiamo scelto di andare oltre, primariamente per arricchire il patrimonio di conoscenze sui temi della sostenibilità in tutte le sue dimensioni. Oggi vedo uno spostamento dall’attenzione sulla sostenibilità relativa all’azienda a una attenzione sulla sostenibilità relativa al prodotto. In questo senso noi abbiamo iniziato molti anni fa un percorso importante con l’LCA (Life Cycle Assessment), che ci ha permesso non solo di avere numeri e comparazioni, ma di identificare strategicamente le grandezze più significative per creare metriche concrete e percorsi di miglioramento.
Cosa vi aspettate per il futuro, in questo senso?
L’evoluzione che mi aspetto è nel segno del Digital Product Passport. La convinzione di fondo riguarda il fatto che il consumatore compra sostanzialmente un prodotto, non l’azienda, e se disporrà di informazioni chiare, semplici e comparabili avrà la possibilità di effettuare scelte consapevoli.
Nello stesso tempo però la tecnologia deve anche proteggere il know-how aziendale in questo passaggio e condivisione di dati. LCA è la strada giusta: fornisce l’impatto e le indicazioni d’uso senza svelare i segreti della formula.
Come potete descrivere la vostra operatività in relazione alla produzione e all’utilizzo di dati riferiti alle performance di sostenibilità?
A livello operativo, lavoriamo ancora molto con Excel; sebbene i sistemi ERP forniscano una base automatizzata molto utile e molto importante, molti aspetti ambientali non sono ancora gestiti da sistemi flessibili. In particolare, il dato sul quale c’è ancora molto lavoro da fare riguarda la dimensione sociale. Mentre per la parte ambientale le metriche sono consolidate, per l’ambito umano, ovvero per tutto quanto attiene alla valutazione e valorizzazione delle competenze, delle pari opportunità, della meritocrazia, c’è ancora del lavoro da svolgere per codificare queste dimensioni in numeri scientifici e oggettivi. Questa parte della sostenibilità è ancora in buona misura rappresentata attraverso un racconto qualitativo, ma anche queste dimensioni dovranno trovare spazio nei modelli di rendicontazione futura.
La filiera delle calzature in cui opera Vibram è tipicamente frammentata e globale: come utilizzate il digitale per garantire tracciabilità e trasparenza?
Vibram è una realtà B2B, siamo un attore di filiera e viviamo la tracciabilità in una sorta di doppia direzione: in ingresso e in uscita. In concreto, riceviamo centinaia di questionari dai clienti e abbiamo la necessità di sistematizzare i dati per gestire un patrimonio di conoscenze che possa effettivamente rappresentare il nostro impegno sui temi della sostenibilità e che ci permetta nello stesso tempo anche di leggere e capire l’impegno dei nostri partner.
In questo senso sosteniamo l’importanza dell’LCA come standard internazionale per analizzare e paragonare le performance di prodotto. Va aggiunto che con i nostri fornitori strategici creiamo una relazione personale: ogni anno mostriamo loro i dati raccolti, confrontandoli con i nostri e con la media dei terzisti. Non è un ranking “competitivo”, ma un confronto trasparente per capire dove e come migliorare.
In questa fase stiamo utilizzando un software che sfrutta l’Intelligenza Artificiale per analizzare questi dati, ma siamo ancora in una fase intermedia per certi aspetti sperimentale.
Senza entrare nel dettaglio, possiamo vedere meglio come sta evolvendo per voi l’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale?
Come anticipato, dobbiamo sottolineare che ci troviamo in una fase sperimentale dove utilizziamo Microsoft Copilot con una modalità ristretta al perimetro di dati aziendali primariamente per proteggere il nostro know-how. L’obiettivo attuale è verificare le opportunità di migliorare o accelerare i processi per i dipendenti, ma la nostra ambizione è quella di utilizzare l’AI anche nell’ambito della R&D, per esplorare e sperimentare formule nuove che possano soddisfare determinate performance. Il tutto con una riduzione riducendo dei tempi rispetto ai test fisici che richiedono mesi.
In questo senso vedo una similitudine tra l’attuale situazione dell’Intelligenza artificiale e la situazione della sostenibilità di qualche anno fa. Abbiamo vissuto una fase in cui la sustainability era un mainstream “di moda” e dove era importante informarsi ed “essere sul pezzo”. Oggi la sostenibilità sta diventando per certi aspetti scontata anche perché si sta integrando com’è giusto in tutte le funzioni, dal marketing alla finanza, dall’innovazione alle operations. In questo scenario a mio avviso è meno vincolante la necessità di un “direttore” dedicato che abbia il compito di trascinare l’azienda in questa direzione. L’AI per certi aspetti sembra forse seguire lo stesso percorso: ora è nel momento di massimo hype, ma tra pochi anni sarà probabilmente una competenza diffusa che daremo per scontata.
Passiamo all’innovazione di prodotto. Quanto conta oggi l’innovazione sui materiali e sul riciclo e quale ruolo gioca la tecnologia nel loro sviluppo e nella loro scalabilità?
Approfitto di questa domanda per tornare a sottolineare che l’innovazione è il cuore di Vibram; nell’ambito di questo ruolo la sostenibilità è il filtro per trovare soluzioni che migliorino impatto e performance.
Nel nostro caso l’innovazione di prodotto lavora su due direttrici complementari: circolarità e durabilità. Operando su una gomma sintetica ad alte prestazioni, sappiamo che il riciclo non è sempre tecnicamente neutro rispetto alle performance. Per questo motivo investiamo molto anche nel design della durabilità, cioè nello sviluppo di prodotti capaci di mantenere le proprie prestazioni nel tempo. Far durare di più una suola – e quindi una scarpa – è uno dei modi più efficaci per ridurne l’impatto ambientale complessivo. A questa logica si collega anche il tema della riparazione, che valorizziamo con iniziative come Repair if You Care, pensate per estendere la vita utile dei prodotti e ridurre il consumo complessivo di risorse. È un ambito su cui stiamo lavorando anche dal punto di vista della misurazione, pur in un contesto metodologico che oggi non è ancora completamente codificato.
Guardando ai materiali crediamo molto nella circolarità: abbiamo già drenato troppe risorse dall’ambiente, ed è molto importante focalizzare l’attenzione sul modo di recuperare scarti piuttosto che continuare a utilizzare materiali naturali.
Nello stesso tempo occorre “fare i conti con la realtà” e, ad esempio nel caso della gomma vulcanizzata, si deve considerare che è un materiale difficile da riciclare senza che si debba considerare una perdita nelle prestazioni. In questo caso ci concentriamo sul recupero del pre-consumer e su progetti di “seconda vita”.
Un bell’esempio è rappresentato dalla collaborazione con Gruppo Mondo, azienda specializzata nella produzione di pavimentazioni architettoniche e nella realizzazione di piste di atletica olimpiche. Grazie a questa collaborazione i nostri scarti industriali vengono trasformati in materiali utili a un altro tipo di produzione, riducendo in quel comparto l’utilizzo di risorse naturali. In più, si potrebbe anche verificare una condizione davvero speciale nella quale come azienda siamo attori sulle piste di atletica sia come fornitori di suole ad alte prestazioni per le scarpe degli atleti, sia indirettamente come fornitori di materiali necessari per la produzione di piste di atletica ad alte prestazioni.
Guardiamo adesso al mondo della produzione. In che modo state utilizzando tecnologie digitali per migliorare l’efficienza energetica degli impianti produttivi?
La raccolta dati è la base: non dimentichiamo mai il vecchio adagio secondo il quale “non puoi guidare ciò che non puoi misurare”. L’Intelligenza artificiale ci fornisce suggerimenti per identificare priorità di efficientamento che garantiscano anche la sostenibilità economica. Nel nostro stabilimento produttivo di Albizzate siamo ad esempio passati da un unico contatore generale a una organizzazione che conta oltre 60 misuratori su singole linee e macchine. Una scelta che ha aumentato notevolmente i dati a disposizione, che ha permesso di aumentare la conoscenza sui processi produttivi e che ha portato a una drastica riduzione degli sprechi.
Più in generale devo aggiungere che nonostante l’industria sia ancora legata a macchinari “vecchio stile”, con lunghi tempi di ammortamento, stiamo investendo in sensoristica e rinnovamento. Posso dire che adesso la conoscenza dei dati guida anche le scelte sugli impianti. Un esempio molto concreto riguarda la preferenza ormai consolidata per le presse elettriche rispetto a quelle a gas perché possiamo alimentarle con energia rinnovabile autoprodotta, un fattore che oggi, con l’instabilità geopolitica, garantisce anche indipendenza e affidabilità come fornitore.
Guardiamo anche al modello economico. Relativamente agli investimenti in sostenibilità e innovazione quali sono le preferenze in termini di equilibrio tra CAPEX e OPEX? In altre parole, preferite asset proprietari o soluzioni “as-a-service”?
Il nostro vero investimento in innovazione di tipo CAPEX è sulle persone e sulle ore-uomo dedicate alla ricerca. Per quanto riguarda i macchinari, tendiamo ad acquistarli solo quando il processo è già stato validato per le operations. Nella fase di sperimentazione e R&D, preferiamo un approccio flessibile: utilizziamo il nostro centro in Cina e le relazioni con altre industrie per “affittare” macchinari e per realizzare dei test esterni, evitando di immobilizzare capitale in tecnologie che potrebbero rivelarsi inadeguate prima di averne, appunto, testato l’efficacia reale.
Portiamo adesso l’attenzione alla dimensione degli incentivi e della finanza. Come valutate gli strumenti di finanza ESG come green loan, sustainability-linked financing? Sono strumenti che influenzano le vostre scelte?
La risposta specifica alla domanda per quanto riguarda Vibram è no. Nel senso che la nostra è una società privata che strategicamente non si rivolge al mercato dei capitali. In generale invece, in merito agli sviluppi della sostenibilità ritengo che lo strumento degli incentivi sia fondamentale nel momento in cui è congegnato per spingere e motivare l’azienda verso un modello di business in grado di dimostrare un valore reale. In generale occorre sempre avere ben presente che il driver principale deve essere il successo del business: se un’azienda virtuosa ha successo anche sui temi della sostenibilità rappresenta un esempio anche per gli altri.
Aggiungo poi una riflessione sul tema energetico. È sempre più importante favorire scelte che aiutino ad andare nella direzione dell’indipendenza energetica e dell’autonomia nella gestione delle risorse. Oggi come oggi la dipendenza energetica dell’Italia dai combustibili fossili è un costo ambientale che ha un impatto diretto molto rilevante anche sulla competitività del sistema paese ed è un prezzo che pagano le imprese e i cittadini ogni giorno.
L’ultimo punto riguarda l’evoluzione del sustainability management. Quali sono le funzioni aziendali con cui avete maggiori occasioni di collaborazione e come è cambiato lo scenario complessivo per i responsabili della sostenibilità in quest’ultimo anno?
Dal punto di vista delle funzioni aziendali collaboriamo strettamente con Operations, con il mondo R&D, con i team che seguono la Compliance, con l’IT, con i colleghi dell’area finanziaria. Diciamo che, giustamente, la sostenibilità è ben presente in larga parte dell’azienda.
Esternamente, interagiamo con diversi stakeholder in particolare con cluster industriali come il Monitor for Circular Fashion della SDA Bocconi e con centri di ricerca come l’iniziativa The Footwear Collective del MIT di Boston.
Più in generale ritengo che il ruolo del Sustainability Manager si stia evolvendo in modo significativo: da una parte come già osservato ci sono aspetti che si sono consolidati e che si stanno integrando nelle attività aziendali e nei prodotti. Nello stesso tempo il sustainability manager è anche una figura che ha competenze e conoscenze per gestire i temi della sostenibilità su un piano più generale dove rientrano le tematiche critiche e importantissime del risk management. A mio avviso sostenibilità significa non solo preparare le aziende ai rischi climatici e sociali ma significa anche leggere e preparare le imprese ai rischi geopolitici. Siamo in una fase storica nella quale la scarsità delle risorse e l’intensità di cambiamenti epocali, come anche quello dell’Intelligenza artificiale, devono essere integrati, con la migliore conoscenza e consapevolezza possibili, nelle strategie aziendali per garantire la sostenibilità economica e per indirizzare i processi di innovazione a lungo termine dell’azienda.
