L’evoluzione della funzione HR è sempre più strettamente legata all’evoluzione delle tecnologie e del digitale in particolare. Se da una parte la funzione delle Risorse Umane ha assunto da tempo un ruolo centrale nelle strategie aziendali globali, con il 65% dei senior leader che la considera un fattore chiave per il successo e la trasformazione del business, dall’altra appare sempre più evidente che questo ruolo necessita di aumentare la “capacità di conoscenza” grazie agli strumenti dell’innovazione digitale.
Le organizzazioni che dispongono di capacità HR avanzate ottengono vantaggi competitivi tangibili, come una riduzione del turnover e tempi di assunzione che si accorciano mediamente di 17-18 giorni rispetto ai concorrenti. Tuttavia, il cammino verso una piena integrazione strategica non è privo di ostacoli: circa il 51% delle organizzazioni a livello mondiale identifica nel carico amministrativo il principale freno che impedisce all’HR di fornire un contributo pienamente strategico. I Chief Human Resources Officer (CHRO) più attenti all’innovazione stanno quindi cercando di collaborare sempre più strettamente con i CEO per influenzare le decisioni aziendali e supportare l’esecuzione delle priorità operative. L’occasione per fare il punto sul rapporto tra funzione HR e innovazione è offerta dallo studio BCG Creating People Advantage 2026 di Boston Consulting Group.
HR e innovazione: la situazione in Italia
Il divario nel coinvolgimento strategico
Nello scenario italiano, lo studio mostra come stia prendendo forma una dicotomia significativa tra le aspettative e l’effettiva partecipazione ai processi decisionali. Se da un lato l’88% delle organizzazioni italiane si aspetta che le risorse umane contribuiscano attivamente alle discussioni sulla strategia aziendale, solo il 47% coinvolge effettivamente i referenti HR fin dalle fasi iniziali della pianificazione. Questo gap evidenzia che, sebbene ci sia fiducia nella capacità dell’HR di guidare grandi sforzi di trasformazione (76% in Italia), la funzione viene ancora troppo spesso relegata a una fase di mera esecuzione. Solo il 47% dei business leader nel nostro Paese dichiara di avere una chiara comprensione del valore reale generato dalla divisione HR.
Priorità nazionali: engagement e sostenibilità
Il sistema HR italiano mostra sensibilità distintive rispetto alla media globale, mettendo al primo posto l’employee engagement e il benessere. Altri temi particolarmente rilevanti in Italia includono l’infrastruttura IT, i modelli di lavoro flessibili e la sostenibilità, che superano per importanza percepita i dati globali. Al contrario, ambiti strutturali come la pianificazione strategica della forza lavoro e il performance management risultano meno prioritari nel contesto italiano rispetto al resto del mondo.
L’impatto dell’Intelligenza artificiale e del digitale
L’adozione tecnologica è in forte crescita, con quasi il 70% delle aziende che dichiara di utilizzare l‘intelligenza artificiale generativa (GenAI) in ambiti quali recruiting, formazione e reporting (Su questi temi leggi anche gli articoli HR 4.0: innovazione nelle risorse umane; Risorse umane al servizio dell’innovazione con l’HR 4.0; HR e innovazione: come cambia lo scenario; HR e ESG: quali prospettive n.d.r.)). Nonostante questa diffusione capillare, i risultati concreti faticano a manifestarsi in modo uniforme: attualmente, solo il 38% dei leader riconosce una rilevanza elevata per l’AI nella propria organizzazione, sebbene il 50% preveda un impatto trasformativo nei prossimi anni. Le principali barriere all’adozione sono rappresentate dalle preoccupazioni per la privacy e la compliance, citate dal 51% degli intervistati. In Italia, sebbene l’interesse per le soluzioni digitali e l’architettura IT sia alto, permane la difficoltà di evolvere verso un ruolo strategico a causa del forte radicamento in attività prettamente operative.
HR e innovazione: il ruolo delle competenze e del reskilling
La trasformazione delle competenze rimane uno dei cantieri aperti più critici. Le fonti indicano che solo il 54% delle imprese utilizza modelli di matching basati sulle competenze e meno della metà (48%) ha avviato programmi strutturati di reskilling. La mancanza di un approccio sistemico è evidente: solo l’11% delle organizzazioni dispone di una tassonomia delle competenze definita a livello di intera azienda. In Italia, il ritardo su dimensioni come la cultura organizzativa e la governance HR suggerisce che molte imprese debbano ancora compiere un salto di qualità per allineare le proprie capacità esecutive alle ambizioni di crescita guidate dalla tecnologia.
Le quattro direttrici per le HR del futuro
Per superare l’attuale disallineamento e rafforzare il contributo al business, le fonti identificano quattro priorità fondamentali per i responsabili HR del futuro.
In primo luogo, è necessario generare valore misurabile, collegando direttamente le decisioni HR ai risultati economici.
In seconda istanza, l’HR deve guidare proattivamente la trasformazione digitale e deve contribuire alla governance dell’Intelligenza artificiale.
Come terzo punto, è essenziale investire nello sviluppo di competenze e leadership per affrontare le sfide del mercato.
Infine, occorre consolidare il cambiamento attraverso modelli organizzativi e culturali coerenti. Il passaggio cruciale, secondo BCG, sarà l’abbandono di iniziative frammentate in favore di programmi integrati che permettano alla funzione HR di non essere solo un supporto, ma un motore attivo di creazione di valore.
