Lean Thinking e Industry 5.0: perché sono due
Il rapporto tra Lean Thinking e Industry 5.0 è sempre di più alla base di un percorso di competitività aziendale che sappia integrare i principi della responsabilità verso le risorse, il capitale umano, l’ambiente sostenibile e il risultato economico. Per tanti anni il Lean Thinking è stato letto come una sorta di “religione” dell’efficienza che permetteva di fatto, concretamente, di fare di più con meno.
In realtà la promessa del Lean Thinking soprattutto in relazione all’Industry 5.0 è più ampia e articolate e permette di creare nuovo valore eliminando sprechi lungo il flusso di lavoro.
Lean Thinking e Industry 5.0: oltre la produttività
Occorre però considerare che oggi l’industria non vive solo una sfida di produttività.
Vive anche una sfida di energia, materie prime e soprattutto materie prime critiche, instabilità geopolitica, competenze e impatto ambientale.
Ed è in particolare su questi temi che il Lean Thinking entra in relazione con l’Industry 5.0. La Commissione europea definisce Industry 5.0 come un paradigma che mette ricerca e innovazione al servizio di un’industria sostenibile, human-centric e resiliente. In altre parole non ci si può fernare alla sola digitalizzazione ma occorre considerare negli obiettivi anche gli effetti su lavoratori, ambiente, territori e società.
Il punto di contatto tra Lean Thinking e Industry 5.0
Il punto di contatto tra il Lean Thinking e l’Industry 5.0 è immediato: entrambi chiedono di ripensare i processi, non solo di aggiungere tecnologia. Il Lean obbliga a guardare dove si crea (o si distrugge) valore: attese, rilavorazioni, scorte inutili, difetti, trasporti superflui. L’Industry 5.0 impone di allargare lo sguardo: quel valore deve essere anche compatibile con i limiti del pianeta e con il benessere delle persone.
In questo scenario Lean Thinking con Industry 5.0 permette di passare dalla sola “caccia allo spreco” a una gestione integrata di prestazioni, energia e impatto.
Un esempio: ridurre i tempi di setup e aumentare il flusso (logica lean) può anche tagliare consumi e scarti (logica green).
Progettare postazioni ergonomiche e processi più stabili migliora qualità e produttività, ma anche salute e retention (logica human-centric).
La parola chiave “resilienza” impone di intervenire a supporto delle filiere fragili e delle dipendenze critiche e l’Industry 5.0 aiuta a bilanciare efficienza e robustezza. Di fatto il Lean Thinking resta una cassetta degli attrezzi findamentale, ma nel quadro Industry 5.0 cambia la logica del risultato: non solo costi e tempi, anche persone, clima e gestione dei rischi.
L’adozione dei principi Lean Thinking e la digitalizzazione
L’adozione dei principi Lean Thinking, nati in ambito manifatturiero, svolge un ruolo centrale anche nelle strategie di digitalizzazione delle imprese che vogliono affrontare la complessità dell’Industry 5.0. Consioderando che la trasformazione digitale ridefinisce non solo i processi produttivi ma anche ruoli organizzativi e modalità di collaborazione tra le persone. In questo contesto, il Lean Thinking rappresenta un quadro metodologico che permette di aumentare efficienza e competitività, come mostrano diverse esperienze concrete raccolte all’interno del tessuto industriale italiano.
Lean Thinking nell’era della trasformazione digitale e dell’Industry 5.0
Nel panorama industriale contemporaneo, la metodologia Lean si trova di fronte a una cruciale revisione del proprio ruolo e delle proprie modalità applicative. L’avvento dell’Industry 5.0 ha spostato il focus dalla sola efficienza operativa a un modello più ampio, che considera l’interconnessione tra tecnologie emergenti, come intelligenza artificiale e IoT, e le esigenze di sostenibilità e resilienza del manifatturiero.
“25 anni di Lean Thinking alla maniera italiana”
Il nuovo libro ““25 anni di Lean Thinking alla maniera italiana” di Michele Bonfiglioli, Amministratore Delegato di Bonfiglioli Consulting mette a fuoco questa transizione, evidenziando come il Lean Thinking non sia più confinato all’ottimizzazione dei processi produttivi, ma debba integrarsi con sistemi digitali avanzati e con una visione che include la responsabilità sociale d’impresa e la capacità di adattamento a scenari globali imprevedibili. In questa prospettiva, la cultura Lean viene riletta alla luce delle sfide poste dalla digitalizzazione pervasiva, che impone alle aziende un ripensamento delle strategie di gestione e un aggiornamento continuo delle competenze organizzative.
Come cambia la competitività aziendale: organizzazione, processi e persone
La crescente complessità dei mercati globali impone alle imprese una revisione strutturale dei propri assetti interni. Bonfiglioli affronta il tema della competitività trasferendo l’attenzione dalle sole performance quantitative alla coerenza tra strategia, organizzazione e capitale umano.
La competitività oggi si gioca su quattro leve:
- la capacità dell’organizzazione di adattarsi rapidamente a nuovi contesti
- l’efficacia dei processi nel garantire flessibilità senza sacrificare qualità
- l’integrazione intelligente dei sistemi IT per supportare decisioni data-driven
- lo sviluppo di competenze trasversali nelle persone.
In questo scenario, la sinergia tra queste dimensioni determina la reale capacità dell’impresa di cogliere opportunità e mitigare rischi. Il libro offre una riflessione puntuale su come tradurre gli obiettivi strategici in azioni concrete, evitando derive astratte o modelli troppo rigidi rispetto alla realtà mutevole del tessuto industriale.
Testimonianze e casi reali per guidare la trasformazione industriale
Una delle peculiarità dell’approccio proposto da Bonfiglioli consiste nell’ampio ricorso a esperienze dirette di aziende italiane e internazionali che hanno affrontato percorsi di trasformazione complessi.
Le storie di realtà come Automobili Lamborghini o Gruppo Davines offrono uno sguardo empirico sulle difficoltà affrontate e sulle soluzioni adottate per integrare tecnologia, sostenibilità e cultura aziendale. Il confronto con casi concreti consente ai lettori – in particolare ai decision maker – di confrontare i propri modelli con pratiche validate sul campo, mettendo in luce le criticità tipiche della fase esecutiva: dalla gestione della resistenza al cambiamento al bilanciamento tra investimenti tecnologici e valorizzazione del capitale umano.
L’utilizzo di queste testimonianze contribuisce a superare la retorica del “caso di successo” come formula universale, restituendo invece la complessità delle scelte strategiche in un contesto in costante ridefinizione.
L’applicazione consapevole del Lean Thinking come strumento di continuità e adattamento
In un contesto industriale sempre più orientato all’integrazione tra tecnologie avanzate e centralità delle persone, l’applicazione consapevole del Lean Thinking si configura come uno strumento di continuità e adattamento, piuttosto che semplice risposta a una moda manageriale. Le esperienze raccolte dalle aziende che hanno intrapreso questo percorso suggeriscono che la capacità di interrogarsi sulle proprie prassi operative – senza mai prescindere dal coinvolgimento diretto delle risorse umane – rappresenta una leva concreta per affrontare le incertezze dei nuovi scenari produttivi.
In questa prospettiva, il valore del cambiamento non risiede tanto nell’adozione di soluzioni precostituite quanto nella costruzione progressiva di una cultura organizzativa capace di apprendere, correggere e migliorare nel tempo.
Lean Thinking, Industry 5.0 e sostenibilità: perché l’efficienza da sola non basta più
Lean Thinking nasce appunto per eliminare sprechi e creare valore: definire ciò che conta per il cliente, mappare il flusso, far scorrere il lavoro, rendere la produzione sempre più precisa in relazione alla domanda per migliorare continuamente.
Per anni questa logica ha guidato fabbriche e servizi verso tempi più brevi, meno scorte, meno difetti. La sostenibilità non è ogg un progetto parallelo, ma un criterio dentro il miglioramento continuo dell’Industry 5.0. Ridurre rilavorazioni, difetti e scarti (classico obiettivo lean) significa anche ridurre le emissioni di CO2 incorporate e i consumi energetici.
Snellire i flussi logistici riduce trasporti inutili e, quindi, emissioni. Ottimizzare setup e fermate macchina aumenta l’efficienza, ma anche la resa energetica per pezzo prodotto. E la standardizzazione rende più facile misurare anche i risultati del piano di decarbonizzazione.
I correttivi Industry 5.0 al Lean Thinking
L’Industry 5.0 di fatto introduce alcuni elementi nuovi rispetto al classico Lean Thinking: il primo è la dimensione human-centric: non basta eliminare sprechi, bisogna progettare processi che valorizzino competenze, sicurezza ed ergonomia. Il secondo è la resilienza.
Lean Thinking e Industry 5.0 si incontrano dunque proprio sulla sostenibilità: il Lean rende “praticabile” la transizione perché trasforma obiettivi ambientali in miglioramenti misurabili di processo; l’Industry 5.0 ricorda che l’efficienza si trasforma in risultati solo se produce valore per persone, pianeta e continuità del business.
