Perché l’HR 4.0 è una leva strategica dell’innovazione?
Parlare di HR 4.0 (Human Resources 4.0) significa riconoscere alle Risorse Umane un ruolo chiave nell’innovazione digitale e nell’adozione di Intelligenza Artificiale. Non più solo la gestione del personale tradizionale, che resta naturalemnte importantissima con tutto quanto attiene a amministrazione, payroll o selezione, ma una vera e propria architettura di competenze, governance dei dati, cultura dell’innovazione e del change management allineata alle necessità traformative dell’innovazione digitale e dell’Intelligenza artificiale in modo particolare..
La trasformazione digitale ha infatti bisogno primariamente di competenze, di skill adeguati e in continua evoluzione, ma anche di engagement, di leadership e di un disegno coerente in cui il ruolo delle persone sia allineato con politiche di incentivi in grado di alimentare e sostenere i processi: di innovazione. Si tratta a tutti gli effetti dei campi nei quali si muove l’HR 4.0 che è sempre di più indispensabile per sviluppare e diffondere la trasformazione digitale e l’introduzione efficace dell’artificial intelligence in impresa.
HR 4.0: che cos’è?
Per procedere correttamente in questo percorso che ci deve aiutare a capire come l’HR 4.0 è di aiuto e supporto alla digital transformation è opportuno fare un piccolo passo indietro e chiarire che cos’è l’HR 4.0.
L’HR 4.0 può essere considerata come l’evoluzione della funzione Risorse Umane nell’ambito della Quarta Rivoluzione Industriale. Così come il paradiga 4.0 ha trasformato le imprese, i prodotti e i processi di produzione così questo paradigma ha bisogno di una funzione delle risorse umane adeguata per sostenere la trasformazione dei ruoli e delle professionalità legate al 4.0.
In questo senso l’HR 4.0 rappresenta sempre di più una funzione che opera in chiave data-driven, che ha il compito di garantire una prospettiva human-centered e che deve sapere aggiungere anche una lettura impact-oriented . Per farlo deve utilizzare piattaforme cloud, people analytics, sistemi di automazione e appunto intelligenza artificiale che permetta di progettare lo sviluppo di competenze, di gestire esperienze e di introdurre innovazione a livello di organizzazione del lavoro.
Quali sono le dimensioni dell’HR 4.0 da punto di vista dell’utilizzo del digitale?
Dal punto di vista dell’utilizzo delle tecnologie digitali l’HR 4.0 deve saper unire almeno tre grandi dimensioni:
- Tecnologica: con ecosistemi Human Capital Management o HCM, Applicant Tracking System o ATS, Learning Experience Platform / Learning Management System o LXP/LMS, oltre naturalmente ad analytics, automazione e generative AI.
- Organizzativa: con modelli “skills-based”, talent marketplace, team di prodotto, leadership distribuita.
- Culturale: con un’attenzione speciale alla sperimentazione, con l’apprendimento continuo, con l’attenzione all’etica dei dati.
HCM, ATS, LXP/LMS: cosa sono? come si relazionano tra loro? Perché sono strumenti chiave per le HR 4.0?
Che cos’è l’HCM Human Capital Management?
L’HCM o Human Capital Management rappresenta l’insieme di piattaforme che gestiscono l’intero percorso aziendale del dipendente, dati anagrafici e processi “strutturali”. Di solito l’HCM include cinque grandi dimensioni:
- Core HR/HRIS con anagrafiche, organigrammi, contratti, presenze/assenze
- Payroll con tutti gli aspetti legati a stipendi, contributi, adempimenti
- Talent in cui rientrano le informazioni e i dati legati alle performance, agli obiettivi/OKR a compensation & benefits
- Recruiting “light” e Onboarding
- Learning “light” mentre per il learning avanzato si usa LXP/LMS
Le caratteristiche chiave dell’HCM lo posizionano come una sorte di fonte di verità sui dati HR, sui workflow, sulla compliance e sulla sicurezza (in termini di ruoli ad esempio e di audit, ma anche a livello di integrazioni con Single Sign On SSO, con le directory delle identità digitali System for Cross-domain Identity Management o SCIM, con la parte finance/ERP e Business Intelligence
In genere si fa riferimento all’HCM non come a un singolo strumento ma come un ecosistema in quanto non si tratta di un singolo modulo quanto di un hub che coordina processi, dati master e regole di governo.
Che cos’è l’ATS Applicant Tracking System?
L’ATS Applicant Tracking System è il sistema specializzato dedicato fondamentalmente all’acquisizione dei talenti e rappresenta uno strumento in grado di coprire almeno quattro ambiti:
- job posting multipiattaforma sui career site
- parsing CV ovvero di lettura intelligente dei CV con screening automatizzati, con la creazione di shortlisting, con una prima gestione dei colloqui, e con una base dati di feedback
- pipeline per stage con l’applied, l’interview, l’offering e con la collaborazione con i manager
- gestione delle offerte, del preboarding, misurazione e analisi delle metriche su time-to-hire/quality-of-hire
Il motivo per cui l’Applicant Tracking System è separato dallo Human Capital Management è dovuto al fatto che il recruiting richiede workflow rapidi e più orientati a una lettura “commerciale” come il marketing delle posizioni, il tracciamento delle campagne, l’integrazione con i portali di recruiting, che in molti casi non possono essere integrate con le performance dell’HCM.
Anche per questo, dal punto di vista dell’integrazione tra i sistemi l’esempio classico prevede che quando un candidato viene assunto, l’ATS mette a disposizione i propri dati all’HCM con la creazione dell’anagrafica e con l’onboarding.
Che cosa si intende per Learning Experience Platform / Learning Management System o LXP/LMS?
Le piattaforme Learning Experience Platform e Learning Management System ovvero LXP/LMS sono gli strumenti di lavoro per la gestione della formazione e dello sviluppo.
- La Learning Management System o LMS si occupa della gestione amministrativa della formazione con tutto quanto attiene ai cataloghi dei corsi, alle iscrizioni, alla gestione delle aule, alla compliance e alla reportistica.
- La Learning Experience Platform o LXP è la soluzione che abilita la possibilità di gestire esperienze personalizzate per gli utenti come raccomandazioni, microlearning, social learning, contenuti interni/esterni, forumle di “learning in the flow of work”.
Le piattaforme Learning Experience Platform e Learning Management System spesso sono gestite con una sorta di convivenza: l’LMS garantisce compliance e tracciamento, l’LXP massimizza engagement e up/reskilling.
Dal punto di vista dell’integrazione le piattaforme LXP/LMS prendono le anagrafiche e i ruoli dall’HCM e le restituiscono completi di skill all’HCM per la definizione di performance, della carriera, delle promozioni.
Quali sono le funzioni specifiche di ogni piattaforma dell’HR 4.0?
- Per governare le persone, i contratti, le performance, le compensation occorre disporre dell’HCM o Human Capital Management .
- Per reclutare in modo sempre più efficace con pipeline, career site e analytics di sourcing serve un Applicant Tracking System ATS dedicato.
- Per gestire skill, upskilling e reskilling, ma anche learning personalizzato e tutta la compliance formativa servono le piattaforme Learning Experience Platform e Learning Management System, spesso insieme.
Quali sono i flussi tra le diverse piattaforme che compongono la struttura HR 4.0?
Una schematizzazione sintetica dei flussi che rappresentano una prospettiva di integrazione tra le diverse piattaforme può essere sintetizzata in tre diversi passaggi:
- Dall’ATS all’HCM: il candidato “assunto” diventa dipendente con l’anagrafica, il contratto, i dati per il centro di costo.
- Dall’HCM all’LXP/LMS: l’HCM mette a disposizione ruoli e organigramma mentre i LXP/LMS restituiscono skill e credenziali acquisite; i manager vedono i dati nel talent module.
- Dall’HCM al Payroll/ERP/BI: l’HCM è la fonte primaria di dati per le paghe, il budgeting, il reporting; le analytics sono così nella condizione di incrociare i dati di performance, formazione, costi.
Come potrebbe essere uno use case gestito con soluzioni HR 4.0?
Una persona si candida con il coinvolgimento dell’ATS Applicant Tracking System, viene valutata e assunta; l’ATS invia i dati all’HCM Human Capital Management che avvia l’onboarding e i contratti. L’HCM può iscrivere il soggetto automaticamente a un percorso Learning Experience Platform e Learning Management System, LXP/LMS su strumenti e policy; le skill completate tornano poi nel modulo talent dell’HCM, alimentando performance e piani di crescita.
Tutto il flusso deve essere tracciato in analytics con la time-to-productivity con le skill, con l’allineamento a obiettivi e sostenibilità sempre misurabile.
In che cosa l’HR 4.0 è diversa dall’HR tradizionale?
In termini di differenze tra HR e HR 4.0 sino a questo punto abbiamo rilevato delle differenze in particolare negli strumenti di lavoro e di gestione ma la differenza non è solo negli strumenti. L’HR 4.0 è strategia applicata all’innovazione e alle persone ed è nella condizione di mettere in relazione obiettivi digitali e di business a competenze performance e governance. Per ottenere questo obiettivo l’HR 4.0 deve misurare l’adozione di nuove tecnologie e tutela la sostenibilità complessiva delle persone in termini di benessere, inclusione, qualità del lavoro. In sintesi l’HR 4.0 disegna il contesto in cui l’innovazione si sviluppa in azienda in relazione alle persone.
In che modo l’HR 4.0 può favorire l’adozione e la diffusione dell’Intelligenza artificiale in azienda?
L’HR 4.0 è il vero e proprio regista della trasformazione aziendale legata all’intelligenza artificiale. Sono le risorse umane 4.0 che traducono la strategia dell’AI in competenze, in processi e in comportamenti che rendono l’intelligenza artificiale davvero utilizzabile.
Prima di tutto è necessario costruire la “data foundation” HR con dati puliti, ruoli chiari e responsabilità, perché senza qualità e coerenza dei dati qualsiasi algoritmo rischia di commettere errori.
Che cos’è la Skill Taxonomy?
L’HR 4.0 definisce una tassonomia di skill che unisce AI literacy, data literacy e soft skill, in modo tale che ogni profilo sappia come interagire con modelli e strumenti intelligenti. Spetta all’HR 4.0 trasformare i ruoli in una skills-based organization, abilitando una mobilità interna verso progetti AI grazie a marketplace del talento e job rotation mirate.
Alle HR 4.0 è affidato il compito di dare vita a un learning continuo con gli strumenti dell’LXP/LMS, con il microlearning e con il coaching. In questo contesto si devono creare le condizioni affinché i manager siano sempre più orientati verso un uso responsabile dell’AI.
Come si disegnano i percorsi di change management?
Un aspetto speciale è poi rappresentato dal design di percorsi di change management iterativo: ad esempio con pilot di minori dimensioni, con feedback rapidi e con il supporto sul campo fino alla piena adozione.
L’HR 4.0 ha poi il compito di collaborare alla definizione delle regole di governance dei dati e dei modelli come possono essere la privacy by design, l’explainability, l’audit, la mitigazione di bias, ovviamente insieme insieme a IT, Legal e DPO.
Relativamente all’utilizzo dell’Intelligenza artificiale l’HR 4.0 utilizza l’AI in fase di recruiting per velocizzare lo screening, ma presidia equità e qualità con interviste strutturate, dati trasparenti e controlli anti-bias.
Nella fase di onboarding l’AI è di supporto per sviluppare percorsi personalizzati che accorciano il time-to-productivity su tool, policy e best practice AI.
Arrivando poi alla produttività quotidiana l’HR 40 utilizza quotidianamente le piattaforme HCM, ATS e LXP/LMS così le persone accedono subito agli strumenti e i diritti si aggiornano al cambio di ruolo.
In questo modo si collegano incentivi e performance all’adozione di processi intelligenti, premiando miglioramenti misurabili su qualità, tempi e customer value. Inoltre si attivano forme di ascolto continuo con survey, analytics d’uso che permettono di trovare soluzioni per rimuovere ostacoli.
Con chi collabora l’HR 4.0 nell’adozione di queste soluzioni?
Per l’adozione di queste soluzioni l’HR 4.0 dialoga con l’IT, con la funzione Legal, con la sicurezza e naturalmente con le relazioni industriali per allineare rischi, competenze e contratti alla nuova organizzazione del lavoro.
In questo senso uno dei compiti dell’HR 4.0 è quello di ridurre i rischi di “AI-washing” imponendo metriche di valore e criteri di uscita per le sperimentazioni che non funzionano.
In particolare la misurazione del valore deve essere effettuaua con KPI chiari: come il livello di adozione, la profondità d’uso, il numero di difetti evitati, la riduzione dei tempi, la soddisfazione degli utenti, la capacità di retention di skill critiche.
In questo modo l’AI smette di essere un progetto IT e diventa a tutti gli effetti una capabilità organizzativa, con l’HR 4.0 che svolge un ruolo di architetto di competenze, in grado di mettere a disposizione dell’azienda gli skill che servono per sfruttare realmente le potenzialità dell’innovazione e dell’Intelligenza artificiale nel segno dell’etica aziendale.
Quali sono i compiti fondamentali dell’HR 4.0 in relazione al rapporto con l’Intelligenza artificiale?
Skill taxonomy: qual è il ruolo dell’HR 4.0?
La trasformazione digitale ha certamente il suo baricentro nell’IT, ma per calarsi nella realtà aziendale e per diventare a tutti gli effetti realtà ha bisogno dell’HR 4.0 e in particolare ha bisogno di definire una skill taxonomy in grado di unire almeno tre grandi fattori:
- la digital fluency ovvero la data literacy aziendale nella quale si colloca la AI literacy, l’automazione e non ultimo la cybersecurity awareness;
- gli innovation skill nei quali rientrano la capacità di gestire i problem framing, il design thinking, ma anche la sperimentazione che porta e contribuisce alla product discovery;
- infine si entra nella dimensione del soft power ovvero della collaborazione, della negoziazione, di forme di leadership inclusiva, e più in generale di gestione degli stakeholder.
Cosa vuol dire creare e sostenere un ecosistema di apprendimento continuo?
L’HR 4.0 costruisce un ambiente costantemente orientato alla conoscenza, non solo in termini di aggiornamento, ma con logiche di accompagnamento verso nuove competenze. L’ambiente è a tutti gli effetti un ecosistema e una community of practice nella quale trovano posto microlearning, coaching, mentoring e altre forme di condivisione della conoscenza.
L’obiettivo deve essere quello di dare vita a una sorta di passaporto delle competenze (skill passport) del personale per rendere il più possibile oggettivo e visibile l’avanzamento delle persone e per favorire la mobilità interna su progetti di innovazione.
Che ruolo svolge il change management in relazione all’adozione delle tecnologie?
Dal momento in cui una innovazione tecnologica entra in azienda sino al momento in cui esprime il proprio valore in termini di risultati concreti l’HR 4.0 è chiamata a coordinare tutti gli stakeholder coinvolti nella gestione del cambiamento. A partire dalle fasi di adozione con i progetti pilota, con le fasi di sperimentazione per arrivare alla definizione di reti di change champion, ovvero dei soggetti più sensibili e più preparati nel cavalcare il cambiamento sin dall’inizio per diventare dei portavoce o degli ambasciatori delle logiche di change management per poi approdare al supporto post-go live, con una particolare attenzione alle metriche di adozione nelle quali rientra le necessità fondamentale di conoscere il numero di utenti attivi, la profondità d’uso, la qualità del lavoro e dei dati frutto del piano di innovazione.
Perché è importante istituire una governance etica e trasparente dei dati e dell’AI?
Una componente fondamentale nel rapporto tra HR 4.0 e innovazione digitale e Intelligenza artificiale in particolare riguarda il ruolo dell’etica nella gestione, nella governance e nello sviluppo all’interno dell’azienda delle prospettive abilitate dall’AI. L’HR 4.0 come abbiamo visto lavora in stretta collaborazione con l’IT e con la funzione Legal le policy sull’AI: le finalità, la qualità dei dati, la mitigazione dei bias, l‘explainability, gli audit dei modelli, la privacy e la privacy by design. La fiducia è una delle condizioni fondamentali perché l’AI possa effettivamente scalare in processi core nell’ambito HR come appunto nel recruiting, nella formazione, nel workforce planning, e poi nelle operations.
In che modo l’HR 4.0 rende possibile la trasformazione digitale?
Ogni progetto digitale tocca processi a forte componente umana: onboarding, gestione del cambiamento, supporto operativo, responsabilità e incentivi. L’HR 4.0 parte da qui e ridisegna i journey legate alla gestione delle persone.
I progetti digitali hanno poi bisogno di team cross-funzionali in grado di agire sempre più spesso con autonomia, con forme di ownership end-to-end e con cicli rapidi di sperimentazione. L’HR definisce ruoli, responsabilità, percorsi di carriera, OKR Objectives and Key Results condivisi.
Quanto è importante collegare incentivi e performance ai risultati dell’innovazione?
L’innovazione per prosperare in azienda ha bisogno di essere misurata e sostenuta con forme di incentivazione adeguate alle sue logiche. Se sistemi premianti e valutazione misurano solo la continuità operativa, l’innovazione rischia di non essere adeguatamente valorizzata. L’HR 4.0 deve essere nella condizione di legare una quota di variabile all’adozione strumenti, ai miglioramenti di processo, ai risultati ottenuti in termini di customer value e a forme di apprendimento documentato.
