“Prima misurare e governare, poi pianificare e migliorare”. Per Alessandro Paolelli, ESG & Sustainability Manager di Maticmind, è questa la traiettoria che sintetizza il Report di Sostenibilità 2024, pubblicato mentre l’azienda è entrata nel perimetro del nuovo Zenita Group. Il documento – che fotografa risultati, presìdi e priorità su governance, persone, cybersecurity e primi indicatori ambientali – prova a mettere ordine in una fase di trasformazione, costruendo una base informativa comune e rendendo confrontabili dati e processi.
In un settore dove qualità del servizio, protezione dei dati e continuità operativa sono parte integrante della fiducia, la sostenibilità viene letta come leva di gestione e competitività: prima la misurazione, poi la pianificazione, fino ad arrivare a KPI e obiettivi progressivi in ottica CSRD/ESRS e doppia materialità.
Il Report (dati 2024) si colloca in un contesto di cambiamento: Maticmind è oggi parte di Zenita Group, una nuova identità che riunisce diverse realtà. Nel documento, l’impostazione “di Gruppo” serve a interpretare anche questa fase: armonizzare, rendere confrontabili le informazioni, definire responsabilità e strumenti comuni. Non a caso, il Report evidenzia numeri che definiscono la scala del perimetro: oltre 1.500 dipendenti, ricavi superiori a 460 milioni di euro, più di 40 sedi, presenza in oltre dieci Paesi, oltre 1.300 clienti e un patrimonio di certificazioni tecniche e di sistema che supera le 2.000 unità.
Perché un bilancio “di Gruppo”: la sostenibilità come strumento di governo
Paolelli lega la scelta del Report consolidato a un’esigenza concreta: trasformare la sostenibilità in una leva di governo capace di guidare efficienza, organizzazione e qualità dei processi. “Con la pubblicazione dei propri bilanci di sostenibilità, Zenita Group si è posta l’obiettivo di dotarsi di uno strumento di conoscenza e di governo utile a comprendere in modo più sistematico i propri impatti, rischi e opportunità in ambito ESG, e a utilizzare queste informazioni per migliorare progressivamente l’efficienza, l’organizzazione e la qualità dei processi interni”, spiega.
Nel merito, precisa che il lavoro sul bilancio nasce da obiettivi molto concreti: rafforzare il presidio e il coordinamento dei temi ESG a livello di Gruppo; costruire una base dati affidabile e omogenea; migliorare la gestione delle persone e delle competenze; aumentare affidabilità e competitività sul mercato; avviare un percorso ambientale graduale e misurabile, partendo dalla mappatura dei consumi energetici e delle emissioni come base per future azioni di efficientamento. A tenere insieme questi punti è una logica di progressione che Paolelli riassume così: “Prima misurare e governare, poi pianificare e migliorare, utilizzando la sostenibilità come leva di supporto per ottimizzare processi, costi e reputazione, in modo coerente con l’evoluzione del Gruppo”. È un’impostazione che torna più volte lungo il Report, anche quando il testo entra nel merito dei criteri di raccolta e della qualità del dato: la priorità, oggi, è poter contare su informazioni tracciabili e verificabili, capaci di reggere la complessità di un perimetro più ampio e integrato.
Una visione ESG “progressiva e sistemica” tra certificazioni e cultura organizzativa
Il racconto di Paolelli tiene insieme tre livelli: la cultura organizzativa, i presìdi (policy e controlli) e la dimensione “industriale” delle certificazioni, che nel perimetro diventano strumenti di standardizzazione e miglioramento continuo.
Sul fronte Environment (E), Paolelli sottolinea che “il Gruppo ha avviato la costruzione di un perimetro ambientale omogeneo, partendo dalla misurazione dei consumi energetici e delle emissioni di gas serra a livello consolidato”. Questo percorso è supportato da sistemi di gestione ambientale certificati (ISO 14001) e dalla rendicontazione delle emissioni secondo ISO 14064-1, già operativi in Maticmind e progressivamente estesi come riferimento metodologico per il Gruppo. “L’obiettivo”, chiarisce, “è creare basi solide per futuri interventi di efficientamento e riduzione degli impatti”.
Sulla dimensione Social (S), Paolelli richiama la centralità delle persone: “La centralità delle persone è un tratto distintivo del Gruppo”. Sono promosse politiche comuni su salute e sicurezza (ISO 45001), formazione continua, inclusione e benessere. In questo contesto, la conferma dello smart working al 50% e della settimana lavorativa corta anche per il 2026 in Maticmind, società più numerosa del Gruppo, rappresenta un “impegno concreto verso modelli organizzativi orientati al work-life balance e alla qualità della vita”.
Quanto alla Governance (G), Paolelli ricorda che “Zenita Group opera secondo principi di legalità, trasparenza e integrità, adottando modelli di controllo e prevenzione dei rischi (D.Lgs. 231/2001, Codice Etico, whistleblowing)”. La governance è rafforzata da un Sistema di Gestione Integrato che include, tra le principali certificazioni presenti nelle società del Gruppo: ISO 9001 (qualità), ISO/IEC 27001 e correlati (sicurezza delle informazioni), ISO 20000-1 (servizi IT), ISO 45001 (salute e sicurezza), ISO 14001 e ISO 14064-1 (ambiente), oltre a presìdi su anticorruzione e continuità operativa. Questa architettura, conclude, “consente al Gruppo di affrontare i temi ESG in modo strutturato e coerente, utilizzando la sostenibilità come strumento di miglioramento continuo dei processi, di riduzione dei rischi e di rafforzamento della fiducia del mercato”.
Dentro questa cornice, la cybersecurity non è un capitolo accessorio: in un gruppo che opera in ambiti tecnologici e infrastrutturali, la sicurezza delle informazioni e la continuità operativa entrano nel cuore della fiducia e della reputazione, soprattutto nella relazione con clienti e stakeholder.
Numeri e KPI: la fotografia del consolidato tra dimensione, persone e presìdi
L’ESG & Sustainability Manager individua gli elementi che, nel bilancio consolidato, contano come segnali di maturità: presìdi di governance, crescita economico-finanziaria, capitale umano, diffusione di certificazioni e avvio di un impianto ambientale misurabile. Il punto, però, è come questi fattori vengono portati a sistema, dentro una logica di armonizzazione dei dati ESG. “Gli indicatori più rilevanti emersi dal primo bilancio di sostenibilità ‘consolidato’ di Zenita Group riguardano la crescita delle performance economico-finanziarie, il rafforzamento del capitale umano, la diffusione delle certificazioni di sistema e di sostenibilità (parità di genere, salute e sicurezza, ambiente e carbon footprint) e la solidità dei presidi di governance, testimoniata dall’assenza di segnalazioni o episodi di corruzione”, spiega Paolelli.
In questo scenario, aggiunge, “il Report restituisce un quadro dimensionale e organizzativo di rilievo”. Il punto, però, non è ripercorrere i tre pilastri ESG, già al centro dell’impianto del documento, quanto mostrare come il Gruppo stia costruendo una base dati omogenea: consolidando indicatori su persone e organizzazione, rafforzando i presìdi di governance e avviando la raccolta strutturata di consumi ed emissioni per costruire serie storiche e, poi, obiettivi misurabili.
Persone al centro: il “modello” organizzativo che fa scuola
Se la rendicontazione mette ordine nei numeri, Paolelli porta in primo piano anche un elemento molto “vissuto”: il lavoro quotidiano e i modelli organizzativi. “Un progetto che rappresenta in modo concreto l’approccio ESG di Zenita Group riguarda l’evoluzione dei modelli organizzativi e di lavoro, con l’obiettivo di migliorare il benessere delle persone e rendere l’organizzazione più sostenibile nel tempo”, spiega.
“In un contesto ad alta intensità tecnologica, come quello in cui opera il Gruppo, crediamo che l’innovazione non debba essere solo tecnologica, ma anche organizzativa e culturale. Per questo, Maticmind – la società che conta il maggior numero di dipendenti all’interno del Gruppo – ha avviato e consolidato un percorso orientato alla conciliazione tra vita privata e lavoro”, aggiunge Paolelli.
Nel merito, precisa: “Tra le iniziative più significative rientrano l’estensione delle modalità di smart working e l’introduzione della settimana lavorativa corta, da lunedì a giovedì, confermata, dopo un periodo di sperimentazione, anche per il 2026. Questa scelta è nata dalla volontà di valorizzare il tempo, favorire il benessere psico-fisico e migliorare l’equilibrio tra produttività e qualità della vita”. E conclude: “L’esperienza di Maticmind viene oggi utilizzata come riferimento per il Gruppo, come esempio di come le politiche sociali possano contribuire a rafforzare l’engagement, la retention e l’attrattività del talento, generando benefici concreti sia per le persone sia per l’organizzazione nel suo complesso”.
Le sfide: armonizzare dati e metodi mentre cambiano le regole
Rendicontare in modo consolidato non significa solo sommare numeri: vuol dire far dialogare organizzazioni diverse e livelli di maturità differenti. “Il percorso di Zenita Group verso la sostenibilità si è sviluppato in una fase di profonda trasformazione organizzativa e di integrazione tra società con storie, processi e livelli di maturità differenti. Questo contesto ha reso il processo particolarmente sfidante, ma anche strategico”, spiega Paolelli.
Nel dettaglio, indica quattro sfide principali: “Raccolta, qualità e armonizzazione dei dati ESG”, “Definizione di un modello ESG comune”, “Adeguamento al contesto normativo in evoluzione” e “Coinvolgimento degli stakeholder interni ed esterni”. “Queste sfide hanno contribuito a porre le basi per un sistema ESG più maturo e coerente a livello di Gruppo”, osserva. Il senso è chiaro: il bilancio racconta un percorso che deve ancora consolidarsi, ma che già si muove nella direzione richiesta dalle nuove aspettative di mercato e di regolazione, soprattutto quando entrano in gioco doppia materialità e standard europei.
La traiettoria dei prossimi anni: dal “metodo” al Piano Strategico di Sostenibilità
Guardando avanti, Paolelli descrive un passaggio di fase: dopo l’avvio della misurazione e la costruzione della base dati, il lavoro si sposta verso pianificazione, KPI omogenei e un Piano pluriennale. “Nei prossimi anni Zenita Group intende far evolvere il proprio approccio ESG in modo graduale e strutturato, passando da una fase iniziale in cui la priorità è stata la costruzione di processi, dati e strumenti comuni, a una fase più orientata alla pianificazione e al miglioramento continuo”, spiega.
“Questa fase iniziale ha avuto l’obiettivo di rendere la sostenibilità misurabile e governabile a livello di Gruppo, prima di definire target quantitativi vincolanti”, aggiunge Paolelli. Le direttrici vanno dal Piano Strategico di Sostenibilità di Gruppo all’allineamento a CSRD ed ESRS, sino al rafforzamento del Sistema di Gestione Integrato, con lo sviluppo di indicatori e monitoraggi periodici e con un maggiore coinvolgimento degli stakeholder. “Nel complesso, l’obiettivo è far evolvere la sostenibilità come strumento di supporto alle decisioni, di efficientamento dei processi e di rafforzamento della credibilità del Gruppo, in modo coerente con la sua crescita e integrazione”, sottolinea Paolelli.
Il filo conduttore torna sempre allo stesso punto: misurare per governare, governare per migliorare. E farlo con un linguaggio comune, una base dati affidabile e presìdi in grado di sostenere, insieme, reputazione e competitività.
Il senso del bilancio: cultura, fiducia e vantaggio competitivo
L’attenzione si sposta infine dal “cosa” al “perché”: sostenibilità come percorso culturale e come fattore di fiducia, in particolare quando qualità del servizio, protezione dati e continuità operativa diventano elementi decisivi per relazioni di lungo periodo.
“In Zenita Group la sostenibilità è parte di un percorso culturale orientato al miglioramento continuo, alla responsabilità e alla qualità delle relazioni”, spiega Paolelli. “Non è intesa come un elemento formale o comunicativo, ma come un insieme di principi e pratiche che supportano il modo in cui il Gruppo opera, prende decisioni e si relaziona con il proprio ecosistema”. “A livello interno, la sostenibilità contribuisce a rafforzare una cultura basata su trasparenza, etica, attenzione alle persone e valorizzazione delle competenze. Le politiche ESG sono quindi considerate strumenti per favorire la crescita professionale e umana, migliorare i processi e rendere l’organizzazione più solida e attrattiva”, aggiunge.
E sul versante esterno: “Nella relazione con clienti e stakeholder, la sostenibilità rappresenta un fattore di fiducia e di differenziazione”, fa notare l’ESG & Sustainability Manager. Il Gruppo opera in settori ad alta criticità tecnologica e reputazionale, per cui “la qualità del servizio, la protezione dei dati, la continuità operativa e la trasparenza sono elementi centrali per costruire relazioni di lungo periodo”. Una cultura della sostenibilità consolidata si traduce inoltre in “un vantaggio competitivo concreto, sia nel settore privato sia nell’ambito delle gare d’appalto pubbliche, dove i criteri ESG assumono un peso crescente nei processi di valutazione”. A ciò si aggiunge che “la capacità di dimostrare coerenza, affidabilità e impegno responsabile rafforza il posizionamento del Gruppo e ne sostiene la competitività in contesti regolamentati e ad alta selettività”.
Il bilancio di sostenibilità, in questo quadro, è utilizzato come “strumento di dialogo e condivisione, utile a rendere visibili impegni, risultati e aree di miglioramento, rafforzando un confronto aperto con tutti i portatori di interesse”. Il bilancio, in altre parole, come strumento di dialogo e, insieme, come infrastruttura di metodo. Perché nel percorso di un gruppo in evoluzione, la sostenibilità – per essere credibile – deve prima di tutto essere governabile.
