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Manifatturiero sostenibile: guida pratica per sfruttare le potenzialità dell’As-a-Service

Fatti salvi i benefici anche in termini di sostenibilità, implementare un modello as-a-service rappresenta una grossa sfida per molte aziende, a livello organizzativo e culturale. Questo articolo illustra alcuni di questi cambiamenti riprendendo le evidenze di una ricerca annuale condotta dai ricercatori di ASAP e che ha coinvolto 10 aziende della Community che già adottano o stanno per adottare modelli di servitizzazione

Pubblicato il 22 Gen 2024

Manifatturiero sostenibile: verso uno scenario sempre più orientato ai servizi

Negli ultimi tempi, anche in relazione alle tematiche legate al manifatturiero sostenibile, si sta assistendo sempre più ad una trasformazione dell’offerta da parte delle aziende, meno incentrata sul prodotto e più focalizzata ad offrire soluzioni integrate prodotto-servizio (PSS), con un valore maggiore per i clienti. Questo cambiamento, noto come servitizzazione, include oggi modelli avanzati che vengono richiamati sotto il paradigma dell’Everything-as-a-service (XaaS), come già discusso in questo articolo. 

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La digitalizzazione sempre più spinta di processi e prodotti ha portato oggi alla ribalta questo paradigma anche nel mondo manifatturiero: sempre più spesso, in ambito industriale, si sente parlare di concetti come l’Equipment-as-a-Service (EaaS), per riferirsi a qui modelli di business in cui le aziende forniscono accesso ad attrezzature o macchinari come servizio anziché vendere gli asset fisici. In questi modelli, i clienti quindi pagano generalmente per l’uso delle attrezzature.

Nei precedenti articoli, come questo, abbiamo illustrato come le aziende stiano esplorando le opportunità e le sfide associate a questo concetto. Numerosi, infatti, sono i possibili vantaggi, sia economici, come ricavi stabili e ricorrenti, la riduzione dei costi totali di possesso per il cliente, che relazionali, come ad esempio un miglioramento nella gestione ed interazione con i clienti. Non da ultimo, i modelli XaaS sembrano maggiormente adatti a sostenere pratiche di sostenibilità ambientale favorendo lo sviluppo di un manifatturiero sostenibile con il recupero e il riutilizzo dei prodotti, con pratiche di remanufacturing, con il riciclo e prolungamento della vita utile del bene, come descritto in questo articolo.

Le principali direttrici della servitizzazione

All’atto pratico, però, implementare un modello as-a-service rappresenta una grossa sfida per molte aziende, che richiede cambiamenti anche a livello organizzativo e culturale. Questo articolo illustra alcuni di questi cambiamenti riprendendo le evidenze di una ricerca annuale condotta dai ricercatori di ASAP che ha visto coinvolte 10 aziende della Community che già adottano o stanno per adottare offerte di prodotti e/o servizi in modalità as-a-service. 

Le principali direttrici del cambiamento sono quindi esposte nel proseguo, seguendo le dimensioni del framework di ricerca adottato dai ricercatori (Figura 1), i cui dettagli sono stati illustrati in questo precedente articolo. A conclusione della descrizione di ogni dimensione è stato poi inserito un breve riassunto per illustrare le caratteristiche che un’azienda “modello”, che propone in modo efficiente ed efficace un’offerta as-a-service, deve possedere.

Cultura: più coinvolgimento per una servitizzazione in grado di realizzare un manifatturiero sostenibile

Le aziende analizzate mostrano una diffusa cultura del servizio, sostenuta dal coinvolgimento del top management e dall’orientamento al servizio del personale di vendita e marketing. Tuttavia, c’è una scarsa propensione a mantenere la proprietà del prodotto, creando difficoltà nell’assumersi i rischi. Le sfide includono incertezze dovute alle decisioni centralizzate nella sola capogruppo e preoccupazioni sulla reputazione in caso di fallimento nell’introduzione dell’offerta XaaS. Le best practices emerse sono invece la strutturazione di un percorso XaaS, magari con consulenze esterne, e la potenziale creazione di un marchio dedicato, anche se questo potrebbe limitare il valore del brand aziendale. È poi cruciale comprendere che l’offerta XaaS richiede non solo tecnologia ma anche cambiamenti nei processi aziendali, con adeguati investimenti di tempo e risorse. 

Lessons Learned: l’orientamento alla servitization deve costituire il fulcro della struttura, con una leadership dedicata e un impegno diffuso. La priorità assoluta deve essere la soddisfazione del cliente, con un focus costante sui suoi bisogni. 

L’Offerta as-a-service tra prodotti, servizi e software

L’analisi dell’offerta as-a-service si concentra su prodotti, servizi e software. Mentre i servizi sono consolidati, i prodotti oggetto di interesse sono pochi e spesso si tratta di linee specifiche, mentre il software è un’area in sviluppo. Le aziende esperte massimizzano il valore differenziando l’offerta per durata o tipo di clientela e comunicandola in modo appropriato, per abbattere eventuali barriere e generare interesse. Le sfide riguardano invece i prodotti complessi o troppo personalizzati; la modularità in questi casi può essere una valida soluzione.

I modelli di revenue più comuni sono il noleggio e la sottoscrizione, ma c’è un interesse crescente per il pay-per-use, sebbene le aziende lamentino difficoltà nella gestione. È essenziale quindi sviluppare le competenze necessarie ad implementare questa tipologia di ricavo. La concorrenza sui canoni di noleggio, infine, limita la valorizzazione dei servizi; evidenziarli separatamente nel prezzo può però aumentarne il valore. 

Lessons Learned: la flessibilità nell’offrire XaaS sulle varie componenti (prodotto, servizio, software) deve essere supportata da un approccio modulare, mentre la comunicazione mirata permette di trasmette con efficacia il valore delle proposte legate alla manifattura sostenibile. La capacità di pricing, integrando risorse umane, struttura e controllo, è fondamentale e ben si adatta ai modelli di noleggio e Pay-per-X.

Cliente: come cambiano le esigenze e gli atteggiamenti

Per quanto riguarda la dimensione cliente, emergono nelle aziende intervistate buone capacità nel supporto contrattuale e nell’analisi dei dati, ma difficoltà nella segmentazione e nella gestione del portafoglio. Le aziende eccellono nel service delivery grazie a un robusto field service, ma alcune soffrono di accesso limitato al cliente finale a causa di una supply chain estesa. Alcuni clienti mostrano resistenza nella condivisione dei dati per motivi di sicurezza e scarso interesse nel modello as-a-service, nonostante siano tecnologicamente avanzati. È necessario quindi promuovere la cultura XaaS tra i clienti e nella catena di approvvigionamento, evidenziando i vantaggi della condivisione dati. Una corretta segmentazione della clientela e la gestione del portafoglio in ottica XaaS risultano cruciali. 

Lessons Learned: identificare target e segmenti chiave è fondamentale per la co-creazione del valore, mentre la diffusione della mentalità “as-a-service” tra i clienti diretti e finali deve essere un obiettivo centrale.

Organizzazione: a che punto siamo in termini di servitization e di manifatturiero sostenibile

Dal punto di vista organizzativo, le strutture di servizio sono generalmente adeguate, ma si registra un ritardo nell’implementare il modello XaaS. Le aziende più evolute sono dotate di team tecnologici per il post-vendita e per l’analisi dati, una divisione service centrale nell’organizzazione e coinvolgono il marketing e la produzione nello sviluppo del prodotto. Alcune aziende, invece, mancano di una massa critica che giustifichi l’investimento, influenzando la mancanza di personale dedicato e la formulazione dell’offerta. Il coinvolgimento del post-vendita e del marketing è maggiore rispetto ai ruoli interni alla produzione, e questo contrasta con le best practices che sottolineano l’importanza della comunicazione chiara della strategia dai vertici, definendo compiti e ruoli. È fondamentale poi la presenza di un service marketing e l’assegnazione di obiettivi di fatturato per giustificare l’investimento. 

Lessons Learned: il service deve essere posto al centro, dalla progettazione del prodotto fino alla sua offerta, con risorse integrate, supporto tecnologico e marketing. La struttura consolidata per il service delivery e il field service permette, invece, di garantire capacità solide. La presenza di ruoli e risorse specifici per gestire l’end-of-use e la reverse logistics è poi necessaria.

Processo: come cambia con l’As a Service per un manifatturiero sostenibile

Nella gestione dei processi le procedure che supportano i servizi sono in generale ben strutturate mentre le capacità di sviluppare nuovi servizi sono discrete. C’è quindi bisogno di migliorare la formalizzazione e la standardizzazione dell’offerta, nonché la misurazione delle performance finanziarie. Gli indicatori di prestazione sono infatti usati per il controllo interno e non rappresentano impegni contrattuali.

La mancanza di dati sull’uso del bene ostacola poi l’adozione del modello pay-per-use. Infine, solo poche aziende hanno processi efficienti di raccolta e revisione dei beni a fine noleggio. Migliorare l’uso dei KPI, condividendoli all’interno dell’organizzazione, e adottare le best practices interne su scala aziendale sono pratiche ritenute necessarie in questo ambito. 

Lessons Learned: i processi di supporto per l’offerta XaaS devono essere ben strutturati, garantendo un Product Lifecycle Management allineato. Deve poi esserci anche una buona solidità a livello di processi end-of-use e nella gestione della reverse logistics. 

Partnership, la necessità di dare vita a ecosistemi collaborativi

Le aziende attivano collaborazioni per espandersi in nuovi mercati, mantenendo i servizi strategici in casa. Molte dipendono da partner esterni per interventi rapidi, ma si rileva una certa difficoltà nel trovare partner per il supporto, soprattutto finanziario, all’implementazione dell’offerta as-a-service. È necessario quindi riconsiderare il ruolo dei partner, cercando di creare un’alleanza in cui tutti contribuiscano al valore dell’offerta, dando vita ad un ecosistema collaborativo per dare vita a una produzione sostenibile. 

Lessons Learned: in un’azienda “modello” deve essere presente un ecosistema di attori che collabora attivamente nell’offerta e nella creazione di valore. Inoltre, lavora allo sviluppo di partnership con istituti finanziari per supportare l’iniziativa.

Tecnologia: un ruolo centrale nel percorso verso la manifattura sostenibile

Nella dimensione tecnologica per l’as-a-service finalizzato anche alla creazione di un manifatturiero sostenibile, le aziende usano ampiamente tecnologie di monitoraggio dei prodotti e sistemi per raccogliere dati, ma mancano sistemi per il controllo dei costi, la rendicontazione e l’analisi finanziaria. La maggior parte delle aziende intervistate ha sistemi di monitoraggio remoto e analisi dati, ma affronta sfide nella sicurezza delle connessioni e nella gestione di grandi volumi di dati. Organizzare i dati coinvolgendo tutti i reparti, definire l’utilizzo e scremare le informazioni per dare valore al cliente sono quindi priorità, così come il garantire l’integrazione delle piattaforme con i sistemi gestionali dei clienti.  

Lessons Learned: è necessario utilizzare tecnologie di monitoraggio per raccogliere dati in tempo reale, fondamentali per l’as-a-service, integrando strumenti per organizzare, elaborare e interpretare tali dati. L’azienda modello si focalizza poi su idee e strumenti che rispettano la privacy e la sicurezza dei dati del cliente (Data security) e, infine, dispone di tecnologie per accedere e controllare informazioni cruciali nelle catene lunghe, mantenendo il rapporto con il cliente finale.

Rischi: da quelli finanziari a quelli operativi

Nell’analisi del rischio, la valutazione e la gestione dell’incertezza sono inadeguate nella maggior parte delle aziende, specialmente per il rischio finanziario. Alcune aziende collaborano con società finanziarie per gestire il rischio finanziario, trasferendo solo la parte relativa al servizio, altre invece usano filiali dedicate o strumenti assicurativi mentre poche destinano fondi interni a clienti strategici giudicati rischiosi esternamente. Il rischio operativo è gestito principalmente dalla rete service. Per mitigare, si consiglia di indirizzare l’offerta a clienti con solvibilità creditizia per creare una base solida, e implementare un sistema di monitoraggio interno per segnalare eventuali anomalie in anticipo. 

Lessons Learned: è fondamentale avvalersi di società finanziarie e fondi interni per gestire il rischio finanziario, utilizzando gli strumenti per mitigare e gestendo le controversie tramite contratti e dati, mentre i sistemi di raccolta dati permettono di anticipare il rischio in fase precoce. 

 

Per maggiori dettagli e scoprire tutti i risultati della ricerca, è possibile consultare il report della ricerca disponibile a questo link. 

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